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周禹丨新时代房地产企业的人力资本战略升级

发布时间:2018-04-23

周禹

中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授

中国人力资源理论与实践联盟秘书长

2018年3月29日,周禹教授应邀出席中国房地产行业人才白皮书发布会,并作演讲。


我今天分享的题目是“新时代房地产企业的人力资本战略升级”。


我曾提出“新合伙主义管理论”,并与房地产行业的标杆企业们一起知行合一地研讨、探索实践事业合伙人体系的创新建设。我们相信,改革开放40年来随着中国经济转型升级的不断深化和前进,中国国家宏观治理的有效经验和制度模式越来越成为可以与西方模式并驾齐驱的中国方案、贡献中国智慧,那作为市场经济最活跃主体的企业,更应该在这个新时代、跟上中国模式的伟大探索和创新,锐意推进现在企业制度的创新升级,而非仅仅按照西方原教旨主义的公司治理、经营管理模式去刻板模仿,同样为世界贡献来自中国企业制度创新的中国方案和中国智慧,至少行业里的标杆企业们走到今天,是有这个能力和基础、也应该有这个意识去推动企业制度的创新,管理机制创新与技术性创新同样重要。尤其是在行业进入变革拐点区和深水区的时候,更需要充分的机制创新,去挖掘、激发企业内生的、主要由人力资本构成的能力和动力,通过人的敏锐变革、奋斗突破、创新创造去支撑企业在行业变革大周期上进行转型升级。

这也是正是今天房地产企业所面临的变革挑战和紧迫要求。我今天结合行业的变化趋势和一些人才管理模式,与大家分享如何结合,如何做创新。

今天我们全面步入了“新时代“,新时代有新导向,有新要求,新要求里孕育了新机遇,也潜藏着新风险。天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌。所以,任何一个企业,尤其是处于结构性整体变革拐点的企业——特别是房地产行业,因时而变,才能适者生存;能够跟随这个大势,顺势而为,才有可能大有所为;如果你非一定要逆势而上,那迎接你的可能是毁灭性的结果(我相信这都是常识)。

一、新时代“新”在哪里?

不同的房地产企业对变革的紧迫性,对顺势而为的方向感,有不同的思路和想法。但我们首先要知道,今天的新时代到底新在哪里,大家不要认为这个宏观语境与我们的微观管理距离十分遥远,我们在研究研讨中发现,任何一个微观经营管理举措能够连接到宏观的根本性导向上,保证方向和导向的正确性,是保证经营和管理有效的根本前提。

新时代到底新在哪里?

(1)社会主要矛盾转化:人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾。“美好”意味着要美、要好,而不仅仅是有就行了。其实,现在的局面是历史阶段性导向发生了改变,从站起来到富起来到今天的强起来,从产业和企业层面要求我们的品质从有、从多,到美、到好,开始以品质来满足最广大消费者升级的需求。

(2)经济发展方式的转变:从高速增长转变为高质量发展。这也意味着经济要素驱动逻辑的更新,“发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力”。

过去,我们这个行业享受到了最典型的历史阶段带来的黄金跑道周期,不管房子是什么样的、你的服务好不好,都有群众在排队,像抢白菜一样来抢房子,可能还抢不到呢。但是今天如果不能做好质量内涵,不能有真心实意的服务和货真价实的产品,一切也就不可持续。曾经地产行业经历过1.0版本,土地资源驱动;2.0版本,资本资源驱动,而到了今天,高质量发展的今天,越来越需要企业内在能力的支撑和驱动,而企业的能力,说简单些,就是企业人才能力的有效集合,所谓“发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力”。实际上,各行各业资源、要素还是这些:土地、政策、资本、人力资本、知识,以及企业家精神,但是在不同的周期和环境条件下,这些因素的驱动关系、组合逻辑——其实也就是最合适的生产关系是不一样的。今天房地产企业就亟待转化我们的生产关系,想办法如何通过管理机制的创新去有效地积累、激发人力资本的能动和创造性价值,来支撑高质量发展。

也正所谓“新时代是奋斗者的时代,是靠奋斗创造美好与幸福的时代,每一个人都是新时代的奋斗者”。这句话也还意味着,今天我们的企业要充分激活群众的智慧。房地产不应该变成一个所谓的精英行业。要持续奋斗,就要激活每一个人,要相信你的奋斗者、你的先锋队、未来的生力军,是孕育在现在的广大员工里面的,而不仅仅是围绕着老板和所谓的少数精英群体。

(3)核心领导作用的强化。这两句话铿锵有力:中国社会主义最本质的特征是中国共产党的领导,中国特色社会主义最大的优势是中国共产党的领导。认真学习、领会听懂党的话,就是最大的先机,也是最大的条件。

二、房地产行业转型:五个导向

在以上宏大背景下,从房地产行业的角度我们认为亟待基于五个导向去转型:

第一个导向,住宅全面进入过剩时代,拐点已经到来。

有很多企业沉迷在过去的美好幻想里。今天越冷静的企业,越能够冷静地认识到拐点已来,所以我们不要抱任何幻想,更不要有任何侥幸。在2011年到2013年就已经达到了峰值,年均平方米的开工量18.8亿;从2014年到2025年,开工量持续下行,年均每平方米的开工量大概13.2亿。这就意味着产能自然供需结构调整,会降低30%左右。30%的产能缩减意味着不知道有多少企业会被掩盖掉。从价格角度看,曾经房地产是个高溢价行业,买涨不买跌,大家都很enjoy(享受)这个感觉。但其实从2014年开始,大家将对价格上涨空间不再报任何幻想了。以深、沪、京这三个城市为例,今天的房价已经是纽约的1.21倍、1.03倍和0.95倍,属于世界高位,一些主要城市的房价增长内在动力已经越来越小。

第二个导向,房住不炒,调控坚定。

“房住不炒”大家应该都理解,我不过多赘言,但我更想强调“调控坚定”,我们的国家是认真的,手段是霹雳的,政策是长效的。

限制性政策:无论在一线城市,还是N线城市,限购、限房、限贷的政策一定是个长期政策。

财税性政策:包括房产税在内的其他相关的配套信贷政策调整,也都是长效政策,几乎不会改变,只会更坚定。

第三个导向,多元化供给,租购并举,多渠道保障。

这意味着,要打破过去的三个唯一:政府不再是土地的唯一供给方;开发商不再是住房的唯一提供商;招拍挂不再是发生业务的唯一方式。(土地招拍挂制度是指我国土地使用权的出让方式有四种:招标、拍卖、挂牌和协议方式)。包括保障房、人才房、供应产权房等一般商品住房的品类形态、供给渠道以及发生方式会越来越多元化。

“租购并举”为什么不写“租售并举”?站在人民的角度,能购买的人群就购买,购买不了的,可以先租,这叫租购并举。(如果是“租售并举”,那就是对开发商说的了)。

为什么把“租”放在前面?国家的导向是要大力发展租赁业务。刚刚毕业的大学生来打工,买不起房子的时候,要先让他租得起,服务好、品相好,他将来才可能买你的其他即售型产品。租在前,购在后,就是租购并举。

第四个导向,美丽中国和生态文明。

美丽中国和生态文明是我国未来高质量发展的一个重要内涵。我们在社区生态上、健康生态上的附加值会在将来成为地产类产品的重要附加值来源。

第五个导向:城乡统筹,乡村振兴。

我们对于城市的探讨经历了这样的路径:特大型城市、城市圈、支点性城市,随后的目标是要向不平衡去延伸。我们过去说的城镇化也好,今天说的乡村振兴也好,其实是给我们留下了巨大的空间,向腹地资源纵深、渗透。

小结:在现在这个新时代,房地产行业孕育着方向感、机会性,也意味着挑战性,这五个导向很重要。我建议人力资源领域的领导和同事们,去把握和理解整个行业的态势。

三、房地产企业转型:八大路径

我们虽然是研究人、研究组织的,但总要先把行业、事业、企业弄清楚,再说人。

在新时代的大导向下,在行业转型的这5个大方向上,房地产企业可能有哪些作为?

近些年,房地产企业都在探索转型,采用孵化新动能、内部再去创新的方式,或者直接用资本杠杆并购模式,来升级企业业务结构、探索企业的新动能,以及延伸和转型企业的能力和价值链。路径方法各有千秋。那么今天中国的房地产企业,都有哪几种转型的模式和路径呢?我们的初步观察:

路径一:生态化延伸

一些企业有基础、有能力、有平台,他们开始做生态化的延伸,最典型的代表企业就是万科。万科的战略转型升级很早就开始,从房地产开放商向城市配套服务商转型,当前又进一步向城乡建设和生活服务商升级。

基于自身的优势能力积累,切入能够为人民美好生活的建设和服务的多种场景,传统住宅开发让人住有所居;泊寓板块让广大对象群体能够住有所租;业务配套服务有高品质的物业;教育业务让人学有所教;现代消费有印力商业平台;养老业务让老人们老有所养;物流业务服务今天流量巨大的物联世界;想去滑雪,有冰雪业务;去度假,有合作的悦榕系列酒店。它在消费客户的全生命周期布局了以自身坚实、厚重的产业能力为基础的业务生态。

路径二:品类化细分

也有很多地产公司都必须要做细分,因为只有细分才能聚焦,只有聚焦才能精耕细作,只有精耕细作才能在特定领域里有独特的竞争优势,从而实现高质量发展和美好产出。不管你是按照层次来细分,计划聚焦做高端、中高端,还是按照内容品类细分,聚焦医疗地产、文化地产、旅游地产等,核心就是找到你要聚焦的那个品类,再做细分。

路径三:能力化重构

即使地产企业不去做新业务,也没扎到一个具体的细分领域追求数一数二、精耕细作,假设你还在做传统的住宅开发和即售业务,在这个传统主业的板块里,依然可以通过你的能力优势,在这个行业里进行洗牌和重组。因为拐点到来之后,会有大量的局地性的地产企业受到行业挤出压力,这样就会为有能力的优质地产企业,在传统住宅开发业务里的整合重组提供机会。

路径四:腹地化纵深

今天我们说的城镇、乡村振兴、到西部去,关键要看一个团队内部有没有奋斗者,敢于跳出中心城市,换上水鞋和胶鞋,变成泥腿子,重新开拓那些纵深化的腹地市场。

这需要企业有发动力,有机动性。腹地化纵深的路径,在目前发展不平衡、不充分的条件下也是个巨大的机遇,也就是说,哪些地方的住房需求是永远有的,关键是奋斗者愿不愿意去。

路径五:属地化深耕

对于已经处于一个很大的存量市场,很难在核心区位里面拿到地,政策限制也很紧,怎么办?那就在这一块区域里继续深耕,精耕细作。

路径六:全域化联动

地产行业的业态天生就是多区域布局的,将来要按照区域、省市,甚至按照你的单位板块把区域化的布局联起来,想办法形成联动优势。

路径七:金融化转身

美国或者说西方主要国家的房地产规律是,把金融属性放大,最后变成金融企业,变成不动产的基金和金融品类的价值管理企业。

路径八:科技化赋能

我们说蓝色的生产力是互联网,绿色的生产力是健康环保,我们说的科技化赋能就可以概括成:加绿色、加蓝色。

四、房地产行业的人力资源发展:

优化激活人力资本六大价值

今天,我说房地产的人才管理,进入了人力资本的“三期叠加”期,谁能把我们过去积累的果实和红利,敢于、舍得做优先的能力储备,针对当期做直接的、精准的价值激活,敢于做人才管理体制和机制的大胆创新,谁就可能为应对深化转型期激发出巨大的奋斗和创新活力。以下“6个人力资本价值”,我曾经就反复强调过,但是放到今天房地产企业来看,更加恰如其分。

第一,人力资本的能效价值。

你敢不敢算算真实的人力资本的投资回报率?能效价值意味着我们敢于回归真实效能,检视人力资本的能效;意味着以能创效,我们敢于剔除市场赠送的礼物;意味着以用为本,创效为根。是否来自名牌大学、高端咨询公司,不重要,把他激发好,很重要。实用主义,不搞人才的花瓶工程。

第二,人力资本的结构价值。

这个更重要。我们说:管理无绝对,就怕不分类。其实一切管理水平的提高,都意味着你在分类。管理精益化水平提高,就是分类的水平提高了。HR至少要帮你的老板知道,在企业里,哪些人力股票是红筹股,变现价值非常高,使劲用、使劲打仗、使劲冲锋;哪些是蓝筹股,长期持有,未来十年我优先投入,他会给我带来非常高的市盈率;哪些人力股票是垃圾股,果断地、不需要什么人情地,赶紧平仓。

这就是人力资本管理,本质是价值管理的思维与投资管理的逻辑。

所以,人类资本分类水平高的企业,会针对不同价值定位和区位的人,定制化地提供不同的人力资源解决方案。会从过去把绩效奖金和绩效考核两个要素挂钩的模式,升级为,对人力资本分类定位和差异化的人力资源解决方案挂钩。

组织的人力资源体系变成一个多元体系的组合,如果你做到这种机制基础,你就能以奋斗者为本,向奋斗的贡献者重点倾斜、重点投入、重点聚焦、重点激发。

同时也要实时调结构、活能力。

在今天,我们要刻意、主动地去颠覆和调整我们的整个队伍,要实时做队伍人力方面的加减乘除,不要磨蹭:

在存量结构上,该减的减,因为企业的逻辑是以价值为本,不是以满意为本的;该加的加;该重仓的给他配给资源,奋斗者倾斜;该强调效益的,就敢于做除法。

同时要有当下、未来的人力梯队布局。这一点听起来是常识,但做到的企业很少:让优秀的人培养更优秀的人,让你今天的将军们,培养出未来比他更厉害的将军。

这就要求企业里面中层、高层、项目经理,不仅让他成为业务绩效的攻坚能手,还要成为带队伍的好导师和好教员。我说过,任何一个好的管理者,既要做好业务,还要带好队伍,两方面都卓越,才是真卓越。

第三,人力资本的流量价值。

我建议大家要敢于打破一直以来教科书教大家的“人岗匹配”,死板化的人岗匹配,已经基本过时了。今天包括房地产行业在内的各行各业,如果借用海尔的词,就是“人单合一”,如果用我的话,就是“人事合一”。用在今天,恰恰可以激发组织的活力,打破人岗匹配,打破结构边界,让人和具体的任务、人和具体的事件、人和具体的项目、即时组合、灵活匹配。要盘活组织内部人力资本的流量价值和动态活力。

阿里把这种方式称为插拔式团队,腾讯将其称为活水计划,万科称为V战队,海尔称为人单合一。各企业用词不同,变革逻辑相同,核心逻辑都是打破固化的人和一个具体、窠臼的匹配,让人和事、人和人,灵活机动组合,充分提高人力资本的复用效率。

当然,大家也不要害怕人才流失,房地产行业本身就是一个高流动的行业,所以我们不仅要在内部盘活人才流量,也要在外部提高整个人力资本的周转效率。

如果人力资本是个资本,从金融的角度,它的周转效率本身就是价值。进退流转和新陈代谢等方法都是不让它产生固化的方式。

为了防止一个人的离开,对你的业务产生伤害,你需要有机制来保障:我一直强调“留人不如留心”,你有好氛围、你有好文化、你有好的事业平台;“留心不如留智”,通过你的知识管理、经验萃取,把凝结在你今天这些骨干头脑中的经验,转化成组织的知识资产,镶嵌在你的组织里;当然如前所述,让当前人、帮当前人更好地带出更优秀、更年轻的人,是“留智、留经验、留能力”的重要方式,一些人才走了都没关系,适时后继有人,奋斗者梯队前仆后继。

第四,人力资本创新价值。

团队想要创新价值,就要结合你们业务转型的需要、新动能孵化的需要,或者内部再创业的孵化导向,敢于建先锋队、建别动队、建突击队。

针对这这些帮助企业探索新业务、探索新品类的先锋队、别动队和突击队,要敢授权、有赋能、准激励、精准激励,同时也要容、试错,让人才没后顾之忧,他才能有权、有能、有资源,还有信心地帮助企业探索支撑未来的新动能。

当然,这里面有一个非常重要的命题:现金流业务。一个公司的老业务、传统业务,或者称为优势业务,是造血的,但那些新业务在当前来看是花钱的、是输血的。我建议如果你对公司的转型已经想明白了,那么在新老业务之间就不应该讲平衡,而是讲优先,代表未来的新动力,就要敢于优先投入。就是敢于用今天的成果去滋长未来的机会,不恋短期育长期,要敢于做过渡与取舍。

第五个,人力资本产权价值。

股权激励、集合持股、跟投,以及其他一些模式在企业实践得都不错,意味着产权变成一个重要的激励纽带和联结纽带。当然产权是重权益、有分量的权益,意味着你一定要把它给到有能效的人,你赋予他这个权益,他来担当重要的责任。

所以我的事业合伙论强调“共识、共创、共担、共享”,但我更想说这几个“共”不是并列关系。因为分享类、长期类、权益类激励的前提是增量创造,就是他一定要创造增量。所以,增量创造是前提,劣后担当是关键,万科的事业合伙人机制就是完全按照这个原则来的。劣后担当就是先创造、后分享,先满足包括股东投资方等多元相关方的回报要求之后,还能以人力资本的真实能力创造增量价值,才有资格分享剩余,共享只是结果,创造增量与担当风险是两个根本前提。

那么,概括而言,到底什么是对今天地产企业的人才最给力的激励?

其一,赋予深度的权责角色以及与之对等的增量分享权利,让有效能的人担当劣后性的风险和责任,并让这些为广大相关方创造增量、担当风险的人力资本有资格分享剩余,这种在法理、学理和情理上都对等的“创造-担当-分享”机制,就是今天这个新时代深化解放生产力最好的制度逻辑。

贯穿这个基本逻辑,具体的机制可以做百花齐放的创新,无论是股权类、分享类、跟投类、对赌类、结算类、承包类、创投类等等,核心是贯穿以上“创造-担当-分享”的逻辑,做系统性管理机制的创新,而不是仅仅局限于传统的人力资源薪酬体系里的调整,当然,传统薪酬体系里的优化变革、尤其是适时的“结构优化”,是人力资源管理、薪酬管理的基本功,这里不再赘言。

其二,什么能够提供“创造-担当-分享”这种机制创新的条件和机会呢?更根本的激励就是事业舞台的不断延伸、扩展和深化,事业平台的发展是为机制创新、奋斗者激发提供地盘性、根本性的动力——战场和舞台,带来最内在的动力和最深刻的荣耀。

最后,我想强调,对于房地产产业的现状,“高薪兴奋剂模式”+“人才价格战模式”,也许从短期看,会很热闹、很有效果,但绝对无法持续。不仅在经济效率逻辑上不可持续,在社会政治逻辑上也不可持续。因为,在社会政治逻辑上,让人民群众在印象上认为房地产行业年薪动辄N位数的效果,在社会氛围上也是不可持续的。

所以大家不要乐此不疲地陷入盲目的高薪兴奋剂模式和人才价格战,要回归到权责升级、机制创新、体制性解放,以及不断开拓事业舞台的基本面上来。以上是一些从宏观、中观,再到微观的介绍,希望对大家有点滴的启发。


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