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周禹:企业抗疫升级“八步法”——夯实组织免疫力和长效竞争力

发布时间:2020-04-09

3月11日,中国人民大学商学院“化危为机,智慧战疫”系列直播课程第三讲由人大商学院组织创新与人才战略教学杰出教授周禹老师为大家带来精彩分享,以下为演讲内容精编,共包含几个部分:三大基本功、一个核心道理、企业免疫升级“八步法”和QA部分。

今天想给大家谈一谈中国企业面临疫情挑战的背景下,企业有哪些方法论帮助组织提升免疫力,在活下去的基础上,把握危机,化危为机推动企业的变革升级。

中国经济有很大的产业纵深,有很强的经济韧性,对宏观长期的基本面我们是充满信心的。作为商学院的学者,我们认为宏观经济的坚实的韧性其实来自于企业坚强的免疫力和完全的生命力的汇聚。所以最终企业能够在这场危机下活下去,甚至变革当中强身健体,活得更好,活得更久,汇聚起来才能成为宏观经济长期向好的基本面。

一、三大基本功

在这段特殊时期我们要做好三个基本功:

第一,政府接连出台了一系列帮企业疏解困难的帮扶政策,企业基本功第一条就是研究并使用好这些政策。

第二,企业逐步复工期间,需要按照规范做好防疫措施。

第三,按照规则有序复工复产。

除了以上基本功,接下来想给大家介绍“1+8”方法论:一个核心道理,八个行动建议。

二、一个核心道理

危机当中孕育着机会,大的危机当中可能孕育着大的潜在的机会。

我们做了很多企业在抗危机情况下的研究,发现到目前为止我们地球上的标杆企业、百年企业,他们都在其漫长的发展历程当中历经着各种各样的重大危机,甚至是濒死体验,几乎没有例外。

在危机过程中,他们主动进行了自我涅槃、自我革命、自我更新。不仅在危机中活下来,而且在这个过程中脱胎换骨,实现了升级和转型。

举个简单的例子,比如说丰田,二战结束之后日本一片凋敝,基本上所有的工业设施全部销毁殆尽。原本丰田主要的产品是卡车,由于二战期间所有的设施基本上都被毁掉了,丰田果断在原来生产卡车的基础上,转而生产小轿车。因为美国接管日本之后卡车这个产业就被美国占领了,但是当时美国还没有在乎日本这个小市场的小轿车产业。丰田转向做小轿车,帮助丰田穿越了这场危机,变身成为一家卓越的汽车企业。

另外一个例子:本田在战后不仅被轰炸机袭击,还遭遇了地震,造成了重大损失。本田观察到地震之后,很多物资的运输效率很低。本田果断把小型号的发动机装在了自行车上,生产了一种叫做带发动机的自行车,后来这个产品就变成了本田最核心的摩托车业务。

也许我们在情理上不能把这次危机说成是一个窗口期,但是在事实上它确实倒逼中国的各行各业深化改革和突破。

一直以来企业因为种种原因,缺乏改革的决心和魄力。在面对大危机,在自救求生的过程中我们才能真正革新图强,或许这次危机就是驱动变革的机会器。

所以我们建议企业能够将疫情防控、有序复工和企业全面的自我检视和全面的改革改造结合起来。在企业重启过程中,不仅仅是尽快恢复常态,而且要全面升级改革。

企业要抓住这样的大危大机的压强期,去做自我涅槃,经历一次脱胎换骨的洗礼。

三、企业免疫升级“八步法”

那么,我们要怎么做才能把握这次重启的机会呢?我给大家总结了八个关键的行动,这八个举措它既具有当前我们应对疫情的特殊时期的当期效应,也具有长效的应用价值,可以持续实践,进而推动企业长期管理。

第一个行动称之为“存血续血”,以现金流为主线。企业应该果断地进行业务的检视,特别是业务的收敛聚焦。

实际上全球的经济状态都在收缩,中国整个大经济周期在进行深刻的结构性调控,所以企业应该坚定现金为王的经营法则。而由于疫情到来,现金流就直接关系到企业的生死存亡了。

那么怎么保持生存血量,我个人想强调的是除了一般意义上财务的金融手段,保持血液循环之外,其实今天应该提升到企业的业务结构层面,提升到战略性的业务布局层面来思考,果断的收敛聚焦做必要的减法。

企业要清楚,我们最具生命力的底盘业务、核心业务是什么,在必要的时候全力以赴。同样也要实时的盘点,在消耗我们战略性资源的非核心的业务、没有竞争力的业务、生命力还没健全的这些业务,它们是什么?在必要的时候,需要果断退出。

举个简单的例子,GE自我革命,从1981年到1990年砍掉了200多个业务,换回来110亿美金,相当于80年代年均营收的25%。同时在1981年到90年代它又用这些资源完成了370次并购,围绕着它聚焦的核心主业,强化他的主业的竞争力。所以有进有退,盘活资源的结构布局,其实是这个大周期中企业应该更果断去做的。

不仅仅是标杆企业,中小企业也一样,中小企业可能没有那么多业务板块,但是你的产品线是不是可以盘点一下,聚焦核心产品、聚焦核心客户、聚焦核心区域等等,总之以现金流为主线收敛聚焦,其实是在战略层面上我们认为存血续血的一个重要的举措。

第二个行动,抱团取暖,积极主动地和产业伙伴建立互助共担的机制,主动联系战略伙伴,探索多层次的互动共担的机制。

我简单梳理一下:比如说在业务交割层面的,企业应对一些短期的应收应付,收付方都应该主动的进行协商,看看能不能做一些变成递延支付,变成错峰错期的支付,来缓解一些企业在应收应付上的大出大进。

再比如说在产业链里,处于优势产业地位的核心企业应该主动作为。尤其是为陷入了当期困境的一些关键的业务伙伴,提供一些让度性、担保性、资源性的帮扶。

通过这样的方式,跟你的一些合作伙伴建立起长期的捆绑和联合,实际上优势企业可以把它看成是一笔性价比很高的投资,是行业的领先企业实现从单体的企业优势向真正建立产业生态优势升级的一次高性价比的投资。

此外在危难时期我们发现国有企业的中流砥柱的作用体现出来了,所以如果你是跟国有企业有所关联的话,还可以积极探索和发挥混合所有制改革的优势,看能不能跟一些强势的国有企业,通过混合所有制的改革,建立连接,实现共生。

最后,多层次的产业链的互助共担机制里,也许的确有一些企业它是在重灾区或者是比较严重的行业等等,陷入了生存困境,甚至在短期内难以自救,我们建议企业家和管理者们,也要敢于主动寻找白衣骑士,反而还能获得一些溢价或者是保值。

2001年华为的主要业务遭遇寒冬,他们果断了卖掉了华为长期经营的电器业务(当时它的电器业务在这个行业里已经是40%到50%的占有率)获得了7.5亿美元,投入到它最核心的主航道里,挺过了当时的整个行业的寒冬和危机。

第三个,组织手术,实现“三精”:结构精实,流程精简,工作精益。

1、结构精实。

组织结构的布局应该更多围绕着那些能够巩固核心业务的关键组织能力展开。当我的业务聚焦了,我需要强化哪些组织能力,组织结构围绕着这些能力来建设。

这就意味着围绕着重点的业务所需的组织能力,该整合的单元,能整合的就不发散,能组合的就不拆分。让组织的结构更精实起来,围绕着支撑业务的关键能力去调节结构。

2、流程精简。

有的时候资源的很多消耗,其实是来自于流程链条的摩擦力。所以在这个关键时候让组织轻盈起来,让组织矫健起来,通过重点授权,减少结点,责任拉通(明确关键作业流程的负责人)从而让组织的流程更精简。

3、工作精益。

工作精益其实管理者的基本功,我们发现组织大量的资源消耗,其实源自于对每件工作的价值逻辑在设立工作的时候就没有想明白。所以管理者在分解任务前,首先应该进行价值判断,提高明确工作任务的价值靶向,提高工作交付结果的封装性。

第四条,活血通络,即在工作模式和用工方式上勇敢的做灵活化的创新。

我这里想给大家介绍两个名词,一个叫工作模式,一个叫用工方式。

1、工作模式的灵活化。

从上世纪90年代中后期开始,灵活化的工作方式已经变成一种最佳实践。美国2007年薪酬协会的调查,样本企业里只有2%所谓的没有采用过任何一种形式的灵活化的用工方式,98%的企业其实都广泛应用。灵活化的工作模式很多种具体的实践:

远程办公其实也被称之为地点的弹性化。如果大家都能建立起远程办公的工具、方法、平台和习惯的话它其实可以被企业长效利用的。因为很多研究发现,针对一些知识工作,可以封装交付成果的工作,采取远程办公等这些灵活化的方式,反而能给员工带来更多的自主性,更有利于员工有空间的平衡好自己的工作生活和实践,也有利于工作效果的达成、节省企业和员工的通勤成本,降低城市的交通和能源成本,促进节能环保。

工作时间的弹性制,应用更广泛。也分为日弹性工作制和周弹性工作制,还有的公司会设置工时银行,用加班时间换取补休机会等。

工作共享的机制,这个工作共享和盒马生鲜的员工共享是两个概念。工作共享也是组织内部对工作模式的调整,针对一些雷同性强、强关联性的工作进行整合,合并同类项,打破过去岗位设置的边界,一个人干三个人的活,当然后面是配套的报酬机制。

第二种情况是业务量不足,但不想裁员,以免疫情过后还需要再次招聘。这种情况就可以拆岗,把过去一个工作的集合,把它分装成不同的更小的单元,同样他的工作量被拆分了,相应的报酬待遇也可以做一些降解,还可以节省一些人本成功,这叫工作共享。

2、用工方式的灵活化。

分为四个阶段:

1.0版本:派遣和代理。

2.0版本:岗位和工作外包。

3.0版本:是2.0版本的加强版,独立承包商或者个体户化,自主经营化。

比如滴滴的这些司机租车成个体户,用企业的话叫自主经营一体化,创客化,跟企业建成业务交易的关系,从而把企业的刚性的人工成本转化成工作交割的关系。

4.0版本:“共享员工”的模式,以盒马生鲜为代表的电商的共享用工,共享用工的模式其实没有什么理念创新,一句话,它其实就是局部劳动力市场,灵活就业的一种结构调整。

第五个方面,动力加压,激励机制弹性化、长效性转化。

我重点想从一些方法性的角度给大家讲一些建议。在这种特殊时期,在薪酬上的调整我们建议不要简单粗暴的降薪,这会产生很多负能量。我建议大家进行“结构性的调整”:

构成转化:尽可能把刚性支付的部分做控制,把弹性化动态化的薪酬部分可以适度的有理有据的扩大。

弹性化的比重,它的挂钩效标,除了跟绩效的连接以外,还可以在特殊时期跟员工的担当行为、责任、工作风险连接,建立不同的效标的连接机制从而在一定意义上减少企业固定刚性薪酬成本的刚性压力。

周期转化:可以有针对性,以干部为例把一些当期支付的报酬递延化。

属性转化:把一些货币性的报酬适度转化为权益性,或者是风险性的报酬。比如说工资转股,工资转债,工资量化成员工的某种投资变成他的权益性和风险性的报酬。

我以上说的“三个转化”,构成转化、动态周期转化和属性转化,它们之间显然是有交叉关系的,大家可以去综合设计。  

我也要很坦诚地说,这三个转化可能会遭遇一些人性本能上的抵触和抗力。我们的经验是:如果要做薪酬的三个转化的结构性调整,需要一些配套性的设计。

比如说在做构成转化的时候,挂钩绩效的部分,对绩效目标做适当的调整,让员工绩效目标压力小一些,同时绩效报酬部分比重大一些,可能会让他有一个平衡感。

周期转化,如果把一部分的报酬递延化的话,必须为员工建立长期预期和基础性的时间利息,也应该有一个明确的算法。

权益转化,如果把一部分的报酬转化延展成权益性、风险性的报酬,针对这部分员工,企业在渡过难关或者是实现既定目标,甚至在未来产生绩效增量的时候,应该对他们的增量分享上有一个风险溢价的算法。

最后简单说一点福利要素,不要忽视,福利要素是企业的固定劳动成本,企业在做自我筛查的时候,其实福利是可以多做手术的项目。去掉一些企业负担了,但是员工无感无体验的福利要素,甚至结合疫情,从体验上转化成一些健康保健,保险类的东西。

第六个“加速代谢”。机体要健康,有免疫力,它的代谢系统应该是旺盛的。

特殊时期我们强烈建议,企业的管理者应该把那些积极担当、积极作为愿意和企业共度时艰,甚至在这个条件下创造性的推进工作,还能创导成效的一帮奋斗者和担当者给他们机会,加速提拔,重大任用。

同样有一些长期惰怠也较敢于淘汰,甚至以点带面的人才队伍特别是干部队伍的重构和更新,形成这样的进退流转的加速代谢,相当于更新企业核心的队伍。  

第七条,心智熔炼,注射学习和情感的强心剂。

心智熔炼,先说这个智,通过一些远程学习,推送,大家可以多学习,但是我这里说的“智”,除了我们说的培训学习,我更想强调是企业骨干们应该多进行自我检视,自我诊断,以及对疫情未来一段时间的研判,对整个行业走势的研判,不能动手的时间就一定抓紧时间多动脑,因为今天的自我检视内部的检视还是外部的研判都将对下一步的生死存亡和动作起到关键的作用。

第二个心,其实关键的时候,危难的时候也是我们企业去凝聚人心,发挥文化温度,建设文化势能一个很重要的时期。

我们看到很多头部企业非常优秀,承担了很多外部的社会责任,为了抗疫做了很多贡献。

如果是中小企业没有余力做外部的社会责任,体现出对员工生命健康的关爱基本功做好,这也是一种对内的社会责任,它能传递给员工心理的安全感,一种温暖感。甚至企业的领导者,可以有一些讲话,有一些内部的文件的发言,鼓励人心,这种润滑剂,安全感和强心剂也是重要的。

最后一个方面就是科技武装。装载数字化的筋骨,强健数字化的筋骨。

科技不仅是第一生产力,科技也是第一免疫力,那些相对受冲击少的企业基本上都是具有科技含量的业态,正如非典时期催生了电商的业态的发展。

我们也相信这一次可能会更深入真正的催生更多变革:数字化技术,互联网技术,数据技术,和我们的产业链,特别是击穿到组织内部和组织运行我们的工作场所,工作场景,办公模式,当然包括我们的人力资源管理,跟我们的产业链和组织内部管理的衔接和穿透。

我知道像北森,它的无接触招聘应该是国内做得数一数二的,它的云招聘、云考核、云交互的很多机制也做得很好。

小企业可以主动加入和应用大平台上的工具,大企业也可以做一些自己的产品化的开发,如果回到我们人力资源的角度,我们能看到,人力资源的数字化,不仅在外部是一个产业风口,在内部更是对企业强健数字化的体制是一个重要的贡献者和推动者。

曾经我有一个概念:HR在这个角度也可以叫做human  reengineer,它是个关于人的管理的数字化产品的开发者和工程师,所以HR也要有这样的产品思维。

我们来盘点盘点哪些管理功能,哪些工具可以数字化,线上化,哪些可以无人化,哪些可以跟人进行重新的组合和配置,现在这个时期HR可以做一些行动和规划,以点带面地把科技武装和数字化的筋骨做起来,时不我待。

以上内容我们整理成了一份详细的思维导图,大家可以再复习一下:

<导图底部查看视频回放>


Q&A

Q:在这次疫情当中哪些企业的做法是您比较认可的?有哪些值得大家借鉴的最佳实践?

周禹:可以说这次疫情当中很多头部企业其实都作出了很好的表率,很多科技型的企业也主动作为,不仅有效自救,而且也都很好的输出自己的技术力量和业务力量,为他的产业伙伴做协同。其实我们可以看到,很多头部企业他们在这次疫情当中不仅严格、严密、严谨和严整的按照防疫的要求和规范做好对自己的组织免疫力、对自己的员工健康呵护和保护的这些举措,实际他们也都在这个产业里面担当了很多产业责任,而且担当了很多社会责任。

大家都知道,不管是这些头部的电商企业也好,其实对他们的平台企业都有很多管理费、平台费的减免,同样通过一些共享用工的方式,他又保证了就业,通过灵活共享用工保证了工业,保证了人们日常在特殊时期采买消费的需求。还有很多企业其实不仅是在产业上主动作为,我们知道像万科等等很多这样的企业,可能对他们的这种千万的业主,其实进行了更加无微不至的健康的保护和关照,对这个商业的业主就有很多这样的商业费用的减免等等,甚至可能包括我们说的雷神山医院,当时记得万科的物业主动请缨做特殊特种的物业服务等等,都有很多这样的产业责任、社会责任的担当。这是我们说的这些最佳实践。

如果说一些内部的具体的最佳实践,其实就是刚才给大家汇报的、总结的这八条,总结的这八条基本上贯穿覆盖了我们看多的各种类型行业的企业,他们在战略层面、组织层面、用工层面、机制层面、数字化层面做的一系列举措,我们给大家总结成了这八个关键行动,其实是特别值得推广的最佳实践。

Q:前段时间云南一家企业的CEO罗列HR十大罪状,要撤销人力资源部门,您对此有何评价?如何看待危机下人力资源部门的作用和价值?

周禹:这是个特别HR的问题。实际不管是这次CEO和HR互怼也好还是早期一直有的争论,要不要撤销HR部门、HR部门有没有价值?其实在我们看来,我们在课堂上已经剖析、解析过很多这样的底层逻辑或者一些发展的认识,在我看来其实有点老生常谈。但是回到HR部门的作用、角色和价值的问题,其实我还是要再次强调一下。实际HR的工作有一定的专业性,他本身是一个专业、是一个学科,他还是一个专项职能。但是我们真的是深刻建议,这些老话HR的同事听了很多,说是要“战略参谋,业务伙伴”,但是我们深刻的建议,HR价值的作用和凸显并不在于掌握多专业、多精致或者多系统的专业工具和专业能力,最重要的是,他能把这些专业能力和专业工具真正的能够跟企业家、跟整个组织、跟业务的战略方向、战略逻辑和业务的商业逻辑做深度的结合,能够跟整个组织变革发展的一些要求和规律做深度的结合,一定是站在企业整体经营的视角、站在业务逻辑的主线上,站在组织发展的整体视角,去树立和找寻HR的重点工作,而不要把HR的精力、作业手段仅仅局限于我们传统的HR的功能、HR的一些专项的功能。所以永远明白我们人力资源的任何一个管理动作,他回归到经营、回归到业务层面的价值是什么?我们要么能找到跟经营和业务的直接价值关联,要么我们通过人这个中介机制找到跟业务和经营的价值关联,我认为这其实是提升我们HR的站位,提升我们HR了解自己该做什么事、怎么去做事的价值出发点,我们是为经营业务和价值创造服务,并不是要追求专业方法的这种华美、细致和系统。

所以有的时候HR除了我们说的这种技术升维,变成经营思维之外,软线条的也要有跟企业家或者老板的共情能力,找到企业家真心关心的问题,他看到的企业生死存亡的痛点,这些才是我们人力资源重点工作的出发点,既不是围绕HR的专业工具、专业方法出发,甚至更不是跟随网络上流行的最佳实践出发,永远回归到经营的问题、业务的需求、企业家的共情,他的痛点出发,其实我觉得这可能是提高我们HR站位和明确我们的工作价值源头的一个非常重要的角度。

HR作用的发挥从能力的角度,从硬能力、软能力的角度,我们有很多这样的内容,时间关系不在这儿展开了,我们先强调一个相对重要的角度。

Q:疫情后哪些行业会迎来大的反弹和发展?

周禹:当然我们对行业其实有一些观察,实际上我们的判断,疫情后几乎所有的行业都会迎来大的反弹和发展。当然,从行业具体的属性来看,我们说那些有技术含量的科技性行业,泛健康的行业、医疗性的行业,特别是跟随国家的政策新基建的行业,都会在政策力量、市场力量以及这种特殊因素冲击下的反弹力量,这些多种力量的作用下,都会呈现一个反弹拉伸的态势。但是我们这里要强调什么呢?可能在这种整体复原力带来推动的这波反弹的势能里面,行业里面的格局可能会有一些重构,可能一些传统行业或者一些行业内的企业格局会有一些重构,的确会有一些企业他可能没有扛住这次危机,他可能会在这次危机当中被迭代、被淘汰或者被清盘等等。但是我们说如果一旦拉伸到一个行业视角、甚至宏观视角来看,这些不认为一定必然是坏事情,因为这次疫情的冲击在某种程度上加速了行业内部企业的洗牌,那些有能力、有基础、有容量、有免疫力、有这种复原力的企业,他穿越这次危机,他还能按周老师说的原则,主动而为做自己脱胎换骨的变革的,他可能接下来就走上了高质量发展之路,迎来他未来的中长周期的发展曲线,但是有一些企业可能本来底子薄、基础弱、基本功也不扎实等等,可能也缺乏一些预警能力,一直按部就班为大步调,他可能会面临一些生死挑战,可能就会被迭代掉、被代谢掉。

汇总起来,一些行业内部的结构可能会发生一些变化。但是总体而言,我们认为基本上各个行业在多种力量,新基建政策拉动力量,这种科技的推动力量,以及行业里面的企业主动作为的这种自发力量,以及在这种外力压强释放之后反弹复原力量,几种力量推动下,可能都会迎来一些发展和反弹。

Q:制造业的企业如何共享员工?什么性质的岗位适合共享员工?

周禹:先说说什么样性质的岗位适合共享员工?其实我们前面说过一点,不管是灵活化的工作方式,还是灵活化的用工方式,如果我们把它一般化、抽象化,什么样的工作适合呢?即,他这个工作任务具有较强的封装性,什么叫封装性呢?时间的封装性、单位的封装性和结果的封装性。即,他这个任务是可以发包的,时间的封装性,什么时候开始、什么时候完;单元的封装性,完成一单、完成一件,完成单元;最重要的结果的封装性,这项工作、这种工作性质结果的交付物相对比较好明确、认定和交付的。大家可以发现,为什么我们说电商平台拉动物流员工、快递员工,为什么可以非常灵活的共享?大家可以看到我们送外卖、送快递,一单就是一单,单位的封装性,起点、终点,时间的封装性,送完一单下一单,交付结果的封装性。所以我们说,三个封装性强的岗位和工作,其实某种程度上都适合于采取一种灵活化的工作方式,甚至是用工方式。

制造业的企业如何共享员工?这是一个非常值得研究的课题,因为制造业可能很多依赖于他的基础的技术结构,他的生产的技术结构、工艺结构。所以说其实制造业传统意义上来说,它是人机匹配、人机组合的一种非常传统的逻辑。但是我们认为,如果制造型的企业在你的生产硬件的技术结构的基础上,你能把人力资源的一些操作技能、他要求的一些操作工艺,能把他高度标准化,而且你的这个标准件和标准化易学易懂,能够让其他领域、其他行业、其他的员工经过一个短时间、高时效的培养能够快速上手的话,其实标准化就是要解决快速的复制问题,能够被快速复制的话,通过你的工作标准化的设计,其实原则上、理论上也是可以共享员工的。

当然对于制造业的角度我们更想建议,如果你通过把员工的工艺技能、操作技能高标准化,并且把它转化成可高速复制培训、培养的标准件,从而增加你的用工灵活性之外,我们认为既然你能标准化,实际上可以直接考虑技术上的直接升级,能不能用更多的智能化的技术手段来解决这个问题,实际上更符合未来的趋势。

今天的时间差不多了,再次感谢各位朋友们,相信还有很多我们商学院的校友们花时间来这里倾听,也感谢各位朋友们给我们提出的问题,我们也期待未来的日子有更多的机会在校园里和课堂上见面,来给大家分享和探讨。

我个人也很荣幸能够参加由我们中国人民大学商学院组织的疫情防治、企业管理升级的系列活动的讲座。我们中国人民大学商学院也是新中国成立以来企业管理的策源地、这个学科的策源地,所以我们一直秉承着理论和实践结合、商业和人文交融的原则,来做研究、来做教育,我们也一直在跟中国的企业、国际上的企业一起知行合一、产教协同,从实践中来、到实践中去,也欢迎各位朋友多多关注我们人民大学商学院,有的时候学习是对企业、是对每一个个人我们人力资本最好的投资。在这样疫情的挑战下,大家可以看到,组织的生命力最终回归企业内在的能力,组织能力的锻造又来自于每一个个人,从企业家、管理者到员工,每一个个人能力的汇聚,所以能力为本,所以大家通过学习也好,将来跟我们商学院建立更多交流合作的平台和方式,我们都敞开胸怀、打开大门欢迎大家。

最后,衷心祝愿我们每个朋友身体健康、平安顺利。祝愿我们的企业冲破挑战、自救图强、变革升级。谢谢大家!

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