主持人：关于数智化转型，很多学者、企业家都有深入的思考和细致的观察。伊教授，您想和王总分享什么内容？

伊志宏：过去三年，我们非常欣喜地看到用友在助力企业数智化转型的道路上，持续坚定地发展和推进，取得了非常令人欣喜和振奋的成绩。我想请教王总的第一个问题是，中央最近提出希望在各行各业建设世界一流企业，刚才您提到用友刚发布的用友BIP3在全球都具有领先性，那么现在用友和国际领先公司对标，对我们有哪些借鉴和启发？

王文京：很高兴再次和伊教授，还有毛教授一起来讨论“企业数智化”。

用友1988年成立，到现在已经是第34年。我们中国的企业软件、企业服务行业跟全球同行对比，同样经历了信息技术在企业应用的三大阶段：电脑化阶段、信息化阶段和现在的数智化阶段。

在这三个阶段中，中国企业的信息技术应用水平在全球来看，分别处于三个状态。在电脑化阶段，我们远远落后于发达国家；在信息化阶段，我们在追赶发达国家；到了数智化阶段，越来越多的中国企业开始走到全球同行的前列。

对应中国的企业软件、企业服务这个产业和厂商来讲，最早的电脑化阶段，我们不知道西方那些公司做的产品和服务到底怎么样，就根据中国企业的需求去做我们的产品和服务，核心是财务软件。到了信息化阶段，我们的核心产品是ERP系统，这一系统，西方厂商的研发和推进确确实实比中国厂商早。我们是后来者，也是学习者。

用友经过前面两个阶段很多年的追赶后，不仅成为中国第一，也是亚太本土第一的企业软件和企业服务提供商。全球ERP厂商前十，亚太地区就我们一家进入。

到数智化新阶段，中国本土厂商有个很好的机会，是可以结合中国企业，及其在数智化创新中越来越先进的有利环境，基于前面两个阶段积累的经验，走到全球前列。

毛基业：用友有34年的历史，在信息化时代，用户非常多。不过过去越成功，转型的包袱就越重。用友推出来的用友BIP3，在一定程度上是创自己的新，是如何下定这个决心的？

王文京：这个决心源自于用友的核心价值观：1.用户之友；2.持续创新；3.专业奋斗。

我们要做用户之友，就必须结合新的技术不断地为客户创新产品和服务，创新有更高客户价值的产品和服务。

持续创新是我们早年经历了财务软件的创新，ERP的创新，现在是BIP的创新，因为技术发展了，客户发展了，客户的需求变化了，我们的产品必须紧贴行业技术发展的浪潮，基于每个时代新的技术去研发推出不同时代创新的产品和服务，去服务我们的客户。

所以，动力是来自客户，也来自产业的不断进步和发展，不断为客户持续创造价值，让用友从一个区域性公司、全国性公司逐步走向全球领先的公司。

毛基业：可以看出，这种转型的背后其实是以创新为导向，以价值观驱动的变革。那用友要让客户采纳用友BIP3云服务，其价值诉求是什么，他们为什么要切换到这样的云服务上来？

王文京：ERP代表了一个时代的信息技术在企业的应用，信息化时代最主流的应用就是ERP，后面出现了CRM。ERP带给企业的价值主要是流程优化，也就是对企业既有的业务和流程做优化、支撑，提高企业的运行效率。

到数智化阶段，商业创新平台BIP带给企业的价值完全不同，这种不同是从业务支撑到商业创新的转变，这个商业创新包括两个层面：1.企业的产品和业务的创新；2.企业的组织和管理变革。

数智化阶段，业务和管理创新是企业最核心的价值。

毛基业：用友是怎样做自己的生态的？其核心战略是什么？

王文京：像用友这样过去提供企业应用系统，现在提供企业服务系统的厂商，我觉得最重要的是四个方面：1.产品和服务的创新；2.对客户的运营和服务；3.企业自身的组织能力；4.生态体系。

用友的组织能力以及生态体系是服务于产品创新和客户运营、服务。在用友新的阶段，即数智化BIP阶段，我们一开始就把生态化作为核心战略之一，因为现在跨厂商的、跨服务商联合的产品和服务的提供变得越来越重要，这就要求我们这些厂商和服务商必须融合在一起，共生共创共荣。

在生态体系打造上，我们在启动研发用友BIP的时候，当时就定了具体的量化目标，就是要和10万+生态伙伴，亿级的社群个人，一起去服务超过千万家企业的数智化。10万+生态伙伴和亿级社群，是我们这个生态建设要发展的目标。

到今天，用友BIP已经有超过1万+的产品和服务提供商在BIP的平台上，我们会朝着预定的目标继续推进。

在具体推进过程中，我们把生态分为几类：第一类是独立软件开发，就是ISV，专门做细分领域、细分行业的软件开发，这块已经合作了2000家的独立软件开发商，它们可能做某一个细分行业做得特别好，跟我们的产品融合起来一起去服务客户。

第二类生态伙伴是专业服务商的伙伴，包括咨询公司做实施服务的、做开发服务的，我们已经跟软通动力、中软国际、中电金信，还有信华信，以及国际四大咨询公司都已经在开展紧密的业务合作。他们在专业服务上有优势，我们在平台和产品上有优势，一起组合起来服务企业的数智化。

第三类伙伴是一些战略资源的合作伙伴，比如银行、电信运营商、云计算厂商。我们现在跟这些机构的合作也很多，把银行的金融服务、电信运营商的电信服务、云计算厂商的云计算服务，就是IaaS服务，组合起来一起服务企业客户。这类战略资源伙伴有61家。

第四类是销售和增值服务商，就是和我们一起来推广这个产品，在推广的基础上为客户提供增值服务，这类也已经有几千家。

此外，我们也跟院校和培训机构合作，目前已经合作了4000多家院校和培训机构，一起用用友BIP做数智化人才的培训、教育服务。

还有一个生态是开发者生态，也是一个开发者社区，现在的注册开发者已经有108万，这个规模还在快速增大。

所以我们整个生态是由几类不同类型的生态伙伴分别去发展，然后共同形成产品和服务去服务客户。

毛基业：用友这样的企业有这个能力搭建这个底座，构建一个庞大的生态，一起给企业服务。

王文京：我补充一点。用友跟独立软件开发商和专业服务商的合作，有两个重要的平台叫低代码开发平台和连接集成平台。这两个平台对独立软件开发商和专业服务商价值很高，在用友BIP平台上，用这两个平台快速地帮助客户构建应用，快速地连接异构系统的服务。

伊志宏：用友从ERP转到BIP，本身需要经历组织和管理的重大变革，您能不能举个例子来说明在这个过程当中，用友经历了怎样的一种变革？

王文京：就像企业服务客户数智化转型一样，用友从ERP转到BIP，也是很重大的转型和变革。

首先，从公司战略上，我们把上一阶段用友2.0以ERP系统为核心，服务企业的信息化，在战略上明确转向以BIP为中心，服务企业的数智化。

第二，2017年我们组织了一个几千人的研发团队，完全从零开始，不是在原来上一代的ERP系统上做优化改造。因为我们知道要服务好企业的数智化，核心产品必须是新一代的。

除了产品以外，我们的生态体系构建是这个阶段核心的业务之一，并组建了一个规模化的生态业务团队和组织，区分不同类型的生态伙伴，去拓展、合作多个类型的生态伙伴，逐步地把这个生态体系打造起来，运营起来。

对应在组织上，这层的研发差不多有1000人，平台底座变得越来越重要、越来越厚、越来越多元。

到了新阶段，我们越来越多的产品和服务是以云服务的方式向客户提供的，而不是原来软件的方式，平台和服务的运营团队现在变得越来越重要，这块结构和人员的比重也越来越大，组织上也发生了很大的变化。

另外，在内部绩效的评价和考评上，我们结合公司战略的发展，考评云服务业务关键的业绩指标。

毛基业：这是一个非常系统全面深刻的转型。但我们也看到了很多行业和企业的转型非常艰难，您能不能基于您在用友领导的众多行业领先企业的转型，以及商业模式的变化，分享您核心的经验和心得？

王文京：这里面有几点，首先是企业的战略，战略上还是要明确，从上一个业务战略阶段走向一个新的战略业务阶段，方向是什么，目标是什么，目标产品形态和商业模式，以及企业的运营模式是什么，这些都需要思考清楚。

在企业战略的基础上，第二步就是对应新战略进行业务设计，包括产品研发、客户运营、生态业务体系、内部职能的组织体系，整个产品创新业务、客户运营、生态发展跟上一个时期都不一样了，也就是业务设计要对应到新的战略和目标中。

第三个就是组织能力，因为你要实现新战略，以及基于新战略的业务设计，一个是组织的结构要做调整，像刚才我讲到的研发里面要加大平台的研发投入，业务组织里面要加大生态和运营业务的投入，这是组织结构的变化。更重要的是能力的变化，原有的人员团队很多能力是基于上一个战略时期的核心产品和业务，怎么让他们调试到符合新阶段的战略、方向、目标的组织能力，就需要重点考虑。

我们的体会是，新战略一定要引进新人，但不能完全靠引进新人，要把原来的核心业务团队也往这块转，把新旧人员两者结合起来。我们会留一部分人去运营原来的老业务，但是主力部队必须转到新业务上来，同时新业务必须引进所需要的一些具有新思维的新人才。

毛基业：王总列出了几个必要条件，您觉得在这几个条件中，它们是同样困难呢？还是某一个最困难？

王文京：我觉得战略上的明确与坚定，以及对应的组织能力建设，是比较关键的。

主持人：数智化是大趋势。企业要如何才能规避在数智化转型过程中，为了数智化而数智化，投入很多，却成效不大的状况？

毛基业：我们都听说过 “IT生产率悖论”，要想让数智化转型有实际效果，一定得有新的业务战略，包括像王总做的用友的转型，其核心是从产品战略开始，产品战略有了，要配套新的商业模式、新的组织架构、新的技能等，核心是为了实现新的业务、新的目标，王总定的一系列KPI，是导向要实现什么样的增长，构成什么样的生态，需要多少人。

要避免为了转而转，我觉得第一要解决企业的战略问题，从痛点出发，核心是业务牵引，不是说为了转型而达到转型目的。而是由于时代变了，环境变了，用户需求变了，为了拥抱这个时代的变化，提出新的产品战略。为了实现这样的业务目标，我觉得成功转型的企业都是在技术、业务双轮驱动的前提下，必须用数智化，必须用BIP来实现，这样的转型一定是有实际效果的转型，一定是会产生根本性变革的转型。

在转型中，还有最核心的一条，就是业务牵引，像用友就是先把产品战略定下来，然后设定一系列的挑战性指标去实现这个目标。

伊志宏：我其实是这个专业的外行，但是从过去这几年，我们学习了金融行业、银行业金融科技的发展，金融业整个数智化转型的过程。业界有转型是死，不转型也是死的说法，表达了转型的困境。

毛老师说业务牵引背后最核心的可能是用户和客户的行为变了、逻辑变了，因为你要服务客户和用户，可能还要超前一点，更有预见性地面对整个数智经济时代用户的行为变化，洞察未来变动的逻辑，才能坚定地说必须得转，而不是犹疑转还是不转。

借这个话题我也再请教一下王总，您刚才在演讲过程中提到企业数智化转型不同的路径，虽然它确实是一个复杂体系，从战略到业务到组织、技术等等，并且大企业和小企业面临的问题不一样，路径也不一样。那您觉得对大企业和中小企业来说，转型最关键的挑战是什么？

王文京：首先我特别赞同毛教授和伊教授关于企业数智化转型的关键或者是核心，就是业务驱动，即围绕企业的产品和业务的创新，开展企业的数智化。

企业推进数智化转型的挑战，不同的企业状态差异是挺大的，有一些领先的企业其实他们现在数智化转型推进地还是相当成功的，制造业也好，服务业也好，包括商贸业都有一批数智化转型做得很成功的企业，不过确实也有很多企业目前还在困惑、还在探索之中。

不同的企业挑战尽管有差异，总体来讲，挑战有几种类型：一种是把企业发展战略和数智化没有真正结合起来，两张皮。实际上数智化要服务企业的战略发展。

第二种是没有把业务创新跟IT技术应用或者升级很好地结合。数智化就是围绕企业的核心业务、关键痛点切入，从这儿推进，效果最好。

第三是企业在推进企业数智化的人才方面会遇到一些挑战。人才不仅仅是企业里面的技术人才、IT人才，更是业务团队和管理团队对于数智化，对于数字和智能技术在业务创新、管理变革中的良好结合，这方面，我们看到有一些企业还比较欠缺。最后造成企业最高领导对数智化转型认识很到位，决心很大，热情很高，但是推动起来成效并不明显。企业的业务团队和管理团队在数智化的认识，以及结合数智技术做业务创新、管理创新这块能力的缺失，也会影响企业数智化的推进。

最后一点，数智化平台和应用服务、专业服务提供商的评估和选择，有些企业选择了一个不适合的平台和应用提供商，以为它能够帮助其实现，但实际上没有真正帮助它赋能来实现。

这几种挑战在不同的企业都可以看到。

毛基业：刚才王总对传统企业在数智化转型中的挑战进行了总结，我觉得特别系统全面，我们也在实践中观察到了。

我再做一点补充。我认为最大的挑战是创始人一把手的认知。我觉得转型第一件事情要下决心、定方向。现在大量的企业一把手、创始人、董事长认知不足，下不了决心，不可能投入，他可能也想象不到企业今天面临的挑战可以用数智技术来解决。

而认知不到的原因一个是学习不足，另外一个是过去企业对数智技术认知的盲点。过去中国企业的成功没有几家是靠精细化管理，靠IT做成差异化的，即使有，也很少。沃尔玛企业核心的竞争力就是业务与IT结合、供应链技术结合的商业模式创新。

每个行业领先转型成功的企业，共性都是一把手积极学习提升认知。这可以被看做是头号重要的原因。

伊志宏：中国企业是各式各样的、各种类型的，除了毛老师说的民营企业创始人一把手的认知强力推动之外，用友的用户中，大型而且国有企业占的分量还挺重的，国有企业在数智化转型上有什么特点，或者说需要特别克服的障碍？

王文京：国有企业包括央企和地方的国有企业，最近这些年在数智化转型上推进的速度还是比较快的，这里面有几个因素。

第一，很多国有企业的最高领导董事长、总经理绝大部分都认识到了数智化转型对于企业发展的重要性。

第二，各级国资委，从国务院国资委到地方国资委都有很明确的推进数智化转型的部署和要求。

第三，很多企业在“十四五”规划的时候，都做了专项的数智化规划，整个“十四五”规划里面所有的央企都有数智化的规划，现在很多在落实推进中。

第四，大部分央企和国企原来在信息化阶段，ERP系统应用的基础还是比较好的，这也是很重要的一点，原来的信息化基础越好，相对来讲，数智化转型会越有利。

当然，以上也不意味着国有企业在推进数智化转型中就没有挑战。其挑战主要在于很多大的国有企业，尤其是央企里面，产业板块很多，组织体系很庞大，往往有好几级企业，下面的法人主体几百家，甚至有的是上千家，原来用的是各种不同的系统，现在要推进数智化转型，如何从原来多级，相对多元分散的系统应用，走向统一的规划指引下的统一的数据治理、统一的底座平台，然后把关键的应用系统做出分类，像功能型的绩效管理、财务、人力、采购、协同办公，完全是可以走向统一和共享的模式，可以通过共享的方式统一整个集团在这几个方面的应用。

业务系统涉及制造、营销、客户服务，不同的板块必须用对应板块的相应系统。体系的过于庞大和原有平台的多样，是很多国有企业特别是大型国有企业在推进数智化转型中遇到的一个问题。

主持人：企业在转型过程中，除了风险和挑战之外，可能会存在有哪些隐患和风险？要规避和解决这些风险，企业在管理上和组织上还需要采取哪些行动？

毛基业：这也是一个很好的问题，像所有的事情都有正面和反面一样，没有一件事情是只有优点没有缺点的。

我们讲数智化转型千好万好，能够给传统企业带来降本增效、提升客户价值，潜力无限。不过在我看来，数智化转型最突出的缺点有两个：一个是信息安全，另一个是隐私保护。

对员工隐私，数智化转型核心的关键词是“透明可视”，就是形成数字孪生，一个车间里所有的动作，所有的设备状态，人的状态等等，甚至包括所有的沟通、会议、讨论、文档都实现了线上化，所有的一切形成数字孪生，可以说工厂办公室到处都是传感器、摄像头，它们就像“上帝之眼”，在这种情况下，如何合理保护员工隐私。

我了解到的，有的企业为了提升员工的服务效率，对员工的工作状态进行监控，在员工跟客户互动的时候，录音监听，甚至用人工智能去解析员工与客户对话，这样组织权力的边界在哪里？员工会不会很排斥，从早晨上班打卡之后，所有行为的全过程都有录音，录像，这里面有商业的合理诉求，但员工在这种状态下工作会是什么样的心情？我相信所有的企业都会找到一个合理的边界，既能发挥技术的潜质，又能最大限度地保护员工的隐私。

还有信息安全，信息越集中，数据越强大，但是它一旦泄露，又是灾难性的。当然，不能因噎废食，相信随着技术的进步，魔高一尺道高一丈，是你追我赶的状态。

我相信很多技术是中性的，运用如何最终取决于我们对它认知的深刻程度，我相信人的适应能力和组织的适应能力都是很强大的，最终一定有一条合理的道路做好信息安全，在价值交付和潜在泄露风险之间，找到一个持续改进的方案。

我个人是乐观主义者，不过我们必须充分认识到这两个危害，做好足够防范，这是一个持续学习、认知不断提升的过程。

伊志宏：刚才毛老师讲到企业的内部管理机密和员工行为隐私，实际上还有用户的机密数据。

比如在互联网发展早期，特别是消费互联网崛起的时候，当时的法律还不太完善，很多消费者的利益受到了损害。现在发展数智化，一定要重视对客户信息的保护。

当然现在相关的法律也已经出来了，消费者用户权益的意识也在不断增强，企业商业模式的创新是有前提约束条件的。一位著名的企业家说过，消费者是愿意用隐私换取便利的，在未来，可能越来越不成立了。

王文京：信息安全和隐私保护确实是数智化推进必须要去面对的一个挑战，也是必须要去解决好的一个问题。这个问题的解决一定也是用多元措施实现的，包括技术的、制度的、法律的、组织的，以及整个产业生态，只有多方一起协力才能把这个问题解决好。

近两年，国家也陆续出台了关于网络安全、数据安全方面的法律，法律越来越健全；而且国家相应的网络安全、数据安全的监管部门现在的监管力度也很大，也很严格。

另外，现在服务于信息安全和隐私保护的产业近几年也在快速发展中，可以说安全防护的能力也越来越强。

主持人：刚才伊教授也提到了《个人信息保护法》出台，我观察到一个现象就是数的成本越来越高了，智的成本随着人工智能的普及在下降。总体上来讲，数智转型中使用数据的成本在慢慢提升。王总您认为企业在进行数智化转型的过程中，成本上发生了什么变化？

王文京：数智化实际上包括了数字化和智能化，在人工智能技术高速发展之前，可能大家的重点和重心是放在数字化上，连接、共享。到了智能化，尤其最近几年因为人工智能技术的发展，使得智能化的步伐显著加快，带给企业的价值也越来越大。今天很多企业的数字化和智能化是结合在一起推进的，而不是说先搞完数字化，再搞智能化。

通过数字化，通过连接，通过数据的采集形成了大量的数据基础，但是这些数据基础要发挥更大价值，就要通过智能化、自动化发挥价值。这两个结合起来推进才是企业的数智商业创新。

具体到成本这块，如果是采用第三方的数据，它的成本确实比原来大了，不过第三方的数据资源也越来越丰富了，因为它给智能化和数字化带来了比较好的价值产出，对企业来讲算是一个加持的成本投入。

企业内部的数据采集，因为数智技术，像物联网，移动互联网技术快速的发展和应用，这部分的采集成本是下降的。当大量的数据形成之后，最后要通过基于数据的自动化和智能化去实现价值。所以这两块的成本不能单独分开去看，而是要结合起来去看。智能化关键的不是成本问题，而是价值实现。 

问题1：我来自居然之家，是人大数字化转型特训营3期学员，我们在数智化转型过程中发现，以前的IT部门是一个很尴尬的部门，以前更多是在ERP上，现在做SaaS的时候，希望基于底层的基础设施和数据安全这方面做得更多一些，同时把管理后台买过来的这些SaaS做数据链接，互联互通，前端经营部门的SaaS和后台底层的IaaS在一起，中间有一个中台，就是PaaS，这部分现在该何去何从？请王总分析指导。

王文京：企业在推进数智化时，您讲的这个问题有一定的共性。你们在前端的应用上可以自己快速创新，这已经有比较好的基础，最下面的IaaS这层用第三方云服务也比较成熟，现在主要是中间的PaaS这层。从我们的实践来看，有两个问题要解决好。

第一，前端的业务创新应用这块分出两层，对于创新可能更有利，即分出前端的应用和对应这个业务的业务中台，把那些相对稳定的业务规则、业务大的模式和流程可以布在业务中台这一层。前端的业务创新可以基于业务中台去做，这样业务创新可以变得更敏捷，持续性也会更好。

第二，整个企业的数据底座，就是通过统一的数据治理形成的数据底座，这层很重要。除了直接的业务处理、交易处理，未来形成的数据资源就可以用于大量的业务分析。

关于中间这块有两个建议：第一，采购、销售渠道业务环节里面对应的业务中台；第二，整个企业级的湖仓一体的数据湖用于后面的综合分析。

问题2：我来自牧原，也是人大商学院数字化3期班学员，刚才听到了毛教授讲一把手的思想就绪、组织就绪，包括蓝图的就绪，从去年特训营第一个模板回来之后，我也是按照这个路线图开展这个工作，我觉得现在成效还是比较大。王总提到的pSaaS和dSaaS这块解决了我好久以来的一个思考，我们作为一个传统企业，我们的链条非常长，请王总再具体分享下。

王文京：在以ERP为代表的信息化阶段，企业以流程侧重，是以业务流程为中心。走到数智化这个阶段，已经从流程驱动走向了流程和数据驱动，尤其数据驱动在这里面发挥的作用更大，这个时候对应的应用服务就会出现一个新形态的应用服务，就是dSaaS。从一些企业的实践来看，我们看到一些企业原来的流程化的系统里面，比如说可能有几十个模块，pSaaS可能有几十个模块，但是它的数据型的应用服务，dSaaS可能就是几百个小的数据服务，每个服务就是一个一个关键的业务指标、控制指标，量级上是另外一个量级，然后把这两个组合起来、融合起来应用，这个对企业来讲今天推进数智化其实是一个比较有效的方式。

问题3：我们是一家典型的服装设计、生产、销售为一体的公司，2005年就开始做，ERP、OA、CRM陆续都上了，2019年开始做数智化转型，转型之后发现业务跟不上技术，各平台的技术之间匹配不上，技术和业务之间节拍也不一样，互相掣肘。想请两位专家诊断一下。

毛基业：企业的数智化转型是一个非常复杂的问题，简单听您描述，难以做出准确的诊断，只能笼统作一回答。

我觉得趋势毫无疑问，IT就是业务，越来越多的业务跟IT是融合的，尤其是很多挑战性的业务目标。在我看来，今天没有其他的办法，只能通过推动数智技术的方式来解决。二者的关系一定是以业务的创新为主，其中最核心的关系应该是通过IT赋能业务，帮助业务同事去理解新的数智技术的潜能潜质，围绕着现在的业务痛点，比如服装业一定是要求小批量、高频次、敏捷、以用户为中心、定制化，围绕这些业务学习行业标杆实现敏捷化。当然还要考虑差异化，考虑资源基础，我觉得整体上是围绕着新的产品战略跟业务模式去设计转型方案。

当然，这是一个千企千面的问题，每个企业面临的痛点和要解决的问题都不太一样，我只能笼统地讲变革的方向和方法论上的思考。数智化转型一定是在明晰消费者需求、产品定位和IT潜能的基础上，重新构造要做什么样的产品，选择怎样的商业模式，把这些想清楚之后，用数据中台、业务中台去支撑战略。

王文京：这个问题在很多企业确实带有普遍性，我非常赞同刚才毛教授的基本观点。

在数智化时代，业务部门跟IT部门必须融合在一块儿，共同创新，它不能像在信息化阶段，业务部门跟IT部门相对是分离的，尽管也有流程优化，甚至少量流程再造，但是总的来讲ERP系统对既有的业务支撑是提高效率。

到了数智化阶段，数字智能技术，IT技术服务企业更核心的价值是产品业务创新、组织管理变革。它是一个商业创新的平台。在这样的新定位下，业务部门和数智技术两个部门在定位和工作的内容和模式上都要做转变，业务部门就是一个业务创新引领的部门，今天任何一个业务在新的商业环境下都必须通过创新才能够持续把业务发展好。

所以创新的牵头部门一定是业务部门，业务部门也应该很清醒地看到，绝大部分业务创新都离不开数字智能技术的结合和应用。也就是说，业务部门就是个业务创新部门，一定要结合数字智能技术来实现业务创新，这是业务部门的定位和工作在方向模式上的转变。

原来偏IT的部门也有一个定位和工作方向的转变：它不再是技术或者工具的提供者，而是基于数智技术的业务和管理创新的参与和推动部门。

现在很多企业的数智化部或者IT部的角色定位已经发生了很大的变化，一些数智化做得很优秀的企业，里面的CIO、IT部门不再像之前那种偏技术偏支撑，而是变成了企业里面业务创新、管理创新的重要参与者，甚至是推动者。

比如，大家熟悉的飞鹤乳业。它的数智化不只是一个技术提供，或者只是技术支持，而是跟业务部门一起去深度研究，深度参与到业务跟管理创新中去，甚至有些业务部门更主动地站在前面推动数智化的应用和创新。

业务和IT部门一定要融合创新，这两个角色的定位和工作内容都要有新的定位和发展，这样才能把企业的数智化推进成功。

毛基业：我个人的想法，或者我个人的理念，一定是以业务为主，换句话说是更多地依赖业务人员去学习IT，业务人员要去学习人工智能、数据分析，把这些应用的IT学到之后，我相信创新应该是根本性的、颠覆性的，业务上的创新应该源自业务。很多业务人员非常厉害，可以学会ER图，数据流程图，我相信如果有足够的激励、足够的培训，融合的路径应该是以业务为主，实现内生性的创新。

结论是培训业务人员，让他们学懂、学会数智化的理念和技能，让他们自下而上以业务驱动创新。

王文京：我也特别赞同这一点。业务部门在这里面是主动的，是业务部门需要，而不是IT部门前来推动。

伊志宏：IT和业务的关系，我觉得可以通过一些组织方式的创新把这两个放到一块，原来的部门是分散的，因而才两张皮。我看到有的银行是把IT人员和业务人员组成一个联合小组，推动彼此互相学习对方的一些思维、技术。

王文京：组织上也要做对应的变革，就是把一些偏技术的、偏IT放到业务部门里面，作为业务部门的成员，跟其他业务部门的同事一起推动各种创新。

问题4：在乌卡时代，对企业未来的发展，各位专家有什么简单的建议？

毛基业：这个时代困难很多，不确定性很多，但是最大的确定性还是要转型。基于数智技术的转型是一个不可逆转的趋势，它的核心就是要去创新，一切创新始于学习、始于认知，我建议企业家从学习开始，提升认知，然后去做创新，实现转型。

王文京：面对这样一个变化和不确定的“乌卡时代”，企业的应对，我觉得两个方面很重要。

第一，坚定信念。这个坚定信念特别重要的是坚持简单的初心，今天我看了一篇文章，我很认同，“坚持客户为本、为客户创造价值、生态共荣、员工发展、贡献社会”，这几点在任何时代下都应该是不变的初心。

第二，持续的商业创新。商业企业的产品和业务、组织和管理要随着时代的变化，随着商业环境的变化，尤其是技术的变化，持续推进商业创新，让企业的产品和服务能持续地、更好地去适应和满足不断变化的客户需求，持续地去适应和满足不断变化的产业环境，持续地适应和满足大的经济和社会环境。这就需要企业持续的商业创新。

如果一个企业做到这两点，这个企业无论处在何种环境，何种时代，我相信都能够实现持续的高质量发展。