中/En
搜索
中/En

85周年校庆 | 对话知名企业家—李宏安：大国重器与坚持长期主义


发布时间：2022-09-27


2022年9月15日下午，中国人民大学85周年校庆“踔厉前行 领创未来——对话知名企业家”系列活动第三场在线举办。陕鼓集团党委书记、董事长李宏安，作为直播嘉宾在线畅谈“大国重器与坚持长期主义”的陕鼓智慧转型和管理经验，并围绕“如何构建世界一流企业”等话题，与中国机械工业企业管理协会常务副会长杨一平、中国人民大学商学院宋华教授、中国人民大学商学院周禹教授等业内专家、学者展开深入探讨，碰撞助推中国工业经济高质量发展的智慧火花。

本次活动得到中国机械工业企业管理协会、华夏基石e洞察、新浪财经、全球商业认知、腾讯新闻、凤凰财经、今日头条、《财经》新媒体、B站、企业管理杂志、知本咨询等众多合作伙伴支持和直播平台同步直播，中国人民大学师生、商学院校友和各企业高管人员共百万余人在线收看。

李宏安董事长以“大国重器与坚持长期主义”为题，从五个方面开展主题演讲。


 

大国重器是什么？

大国重器是指中国的装备制造企业，特别强调是指完全市场化的中国装备制造企业。

 

目前阶段存在的问题？

宏观经济周期的变化导致装备制造企业的经营经常是大起大落。

 

针对问题的解决手段？

发达国家GDP的构成中，第三产业占比达80%以上。第三产业也就是服务业，服务业中60%~70%是围绕着制造业而服务的。具体谁服务？分两种情况，第一种是厂商系，从传统的生产型制造向现代的服务型制造转型一样，很明显，厂商系具有优势，也是发展趋势；第二种是第三产业中的服务业，为制造业提供服务，比起前一种，相对优势较弱。那么如何服务？怎样服务？每个人、每个企业都具有两个属性，第一个属性都是消费者，第二个属性都是服务者。每个企业作为消费者而言，凡能够购买的服务就不要再自己生产，对于服务属性而言，就要去把下游的能够外包的单元进行外包服务。

 

陕鼓的两次转型实践

一、发展的三个阶段

陕鼓1968年建厂，到现在已经54年了。站在现在回顾54年，我们把它分三个阶段。第一阶段：1968年～2000年，出售单一产品，主要卖单一的动力装备和能源装备；第二阶段：2001年～2015年，陕鼓进行了第一轮转型，这一轮转型的特点是以设备为圆心的同心圆放大。
原来给用户仅仅提供单一的产品，到提供设备的同时也放大到工程、服务、运营、金融等；第三阶段：2016年至今，于2016年开始了第二轮的转型，这一轮的转型也叫做战略聚焦分布式能源，为用户提供的是以分布式能源系统解决方案为圆心的设备、工程、服务、运营、金融、供应链、智能化七大增值服务。

 

二、转型与总资产

转型的效果如何呢？这里面举了几个例子，从1968年陕鼓建厂到2000年(蓝颜色的点状曲线)，可以说在2000年之前，总资产的曲线跟X轴几乎是平行的，即使有增长也微乎其微。从2001年-2015年第一轮转型就发生了很大的一个提升，2016年到现在这个提升更大。
结论就是：第一轮转型，转型后第一年总资产的增量相当于转型前45年的增量；第二轮转型，转型后第一年总资产的增量相当于转型前185年的增量。

 

三、转型与净资产

从转型与净资产的曲线看，第一轮转型，转型后一年给股东创造的净资产的增量相当于转型前62年的增量；第二轮转型，转型后一年净资产的增量相当于转型前158年的增量。

 

四、行业对标

跟行业对标，因为行业它管理的企业，它的企业数字在不断变化，比如十几年前它可能管了100家企业，过了几年可能增加到了150家企业，因此我这里面选择了人均总资产进行对标。上面这个白颜色的线是陕鼓集团人均总资产的线，下边这条蓝颜色的线是我们所在行业人均总资产的线。从这儿看到，转型前跟行业总资产几乎是重合的。转型后我们人均总资产是行业2021年人均总资产的4.23倍。

 

五、五年大变化

再看一下我们五年大变化，我们这五年主要经济指标两位数或者三位数的增长，比如说陕鼓的收入2021年是2016年的7.34倍，进出口总额2021年是2016年的7.8倍。

 

六、国际对标

我这里用的是人均营业收入和人均EBITDA，这是为国际对标使用，类似于我们的效益指标，类似于人均利润。2021年陕鼓的人均效益收入已经是美国标杆企业的1.65倍，是美国标杆人均EBITDA的5.6倍，是德国标杆企业的二点多倍，也就是说我已经接近或超过他们的人均营业收入和人均EBITDA。但是他们依然是我们学习对标的一个对象，国际对标企业的规模仍然比我们要大得多。

 

七、熨平经济周期的影响

经济学上有一个词叫做熨平经济周期影响，这里讲的不是熨平宏观经济周期的影响，实际上指的是如何来尽量减少或者说叫熨平宏观经济对我们企业的影响。第一点：当宏观经济大幅度下滑的时候，比如像2008年金融危机、2020年疫情等等，从2016年到现在，我们一直探索怎么不下滑或者下滑的比较小？甚至最好还能有正的增长。第二点：宏观经济上行的时候，企业也要顺势而为，经济形势上行我们更要上行。这里指的熨平经济周期是指对企业的影响，站在企业微观角度的定义。

这里看一下我们上面的白色曲线，实际上指的是陕鼓集团人均销售合同额。从这儿看，2020年他们有一个下降，而且这个下降有一定的幅度，但是陕鼓在2020年人均销售合同额还是往上走的，这也是符合我们站在企业的维度，不是站在经济学家或者宏观经济的维度，站在微观经济维度符合我们的定义，我们没有大幅度下降，甚至还有一定的增长。

再看人均EBITDA，这是效益指标。我们原来就比人家低，一直往上追赶，这个曲线相当于一直在追赶对标企业。从这儿可以看出来，到2020年我们的标杆企业它是下降的，而我们是没有下降，还有一定的上升。

我们可以做一个简单的结论，就是面对宏观经济的大幅度下滑，经过这六年的探索，我们找到了熨平宏观经济对企业影响的一个初步方法或者一个路径。

 

八、打造四个全球体系

陕鼓这几年包括未来一定时期，我们的方向是着力打造四个全球体系。

一是打造全球市场体系。从大的来讲要符合国家讲的“双循环”，从陕鼓自身讲很现实，比如说去年中国GDP占全球的18%，那也意味着82%的市场在海外，陕鼓现在在海外有28个机构，陕鼓的产品销往100多个国家和地区。

二是打造全球研发体系。近几年陕鼓的研发爆发式增长，体现在这么几点：研发出了能源互联岛的技术。建设了陕鼓能源互联岛全球运营中心示范项目，打造了全球行业内万元产值能耗最低、排放最少的智能制造基地，万元产值能耗仅为4.52千克标准煤。分布式能源领域的能源互联岛示范项目获得了第六届中国工业大奖。

三是打造全球金融体系。对未来十五年，到2035年，到2050年都有了相应的布局。我们的现金及等价物等金融产品或者叫金融领域，也做了相应的发展规划。

四是打造全球供应链体系。陕鼓的供应链是陕鼓系统解决方案的重要组成部分，是陕鼓特色的供应链。因为陕鼓有50多年的历史，有的用户跟陕鼓合作了几十年，因此这些用户都纷纷给我们提出来一个建议，他们说原来的合作在围墙里面合作，比如一个钢铁厂里面提供设备、工程、服务、运营、金融，陕鼓这一轮能不能给我提供服务拓展到围墙外面？比如说钢厂需要铁矿石、焦炭等等原料，包括钢材生产出来了，他委托陕鼓来进行销售，这个就是陕鼓特色的供应链，跟传统的贸易不一样。

 

 

长期主义与系统论

 

1.长期主义
这里的长期主义是指企业不仅要给用户创造短期价值，还要关注长期价值。
2.长期业务
陕鼓从2016年开始，一直在探索从传统的清零式营销向非清零式营销的一个转变。什么叫清零式营销？过去比如说我一年销售100亿，到第二年的元旦开始就清零了，第二年销售合同从元旦开始就没有销售合同额了，从第一分钱来签这些合同，然后到年底再实现100亿一个销售，这叫清零式销售。相当于一本日历，到第二年的元旦了，它就翻过去了，就没用了，从零开始，从第一天开始，从元月一号开始。那么陕鼓开始向非清零式营销转变。
我们长期业务从传统的清零式营销，向现代的非清零式营销的一个探索，我们构建了这四类长期业务：第一类长期业务，通过大小、高低、长短的模式挖掘用户的需求，为用户一期、二期、三期等所有业务领域、各个建设阶段提供系统解决方案。第二类长期业务，是陕鼓特色供应链业务。第三类长期业务，是运营业务。第四类长期业务，是服务业务。
3.陕鼓54年与三个法宝
陕鼓是国企，每年都开职代会，我在职代会上对陕鼓54年来的发展，尤其是从2001年到现在的两轮转型进行了一个总结。我们提出了陕鼓在分布式能源进程中取得成功的三个经验，也叫做三个法宝。这三个法宝就是12个字，第一个法宝“转型系统”，第二个法宝“市场为纲”，第三个法宝“组织文化”。“转型系统”指的是转型系统力量；“市场为纲”指的是市场开拓为纲，依据是现代管理学之父德鲁克说的话：企业存在的目的只有一个定义，就是创造顾客。“组织文化”指的是组织与文化建设，我们提出“加快建设世界一流智慧绿色能源强企”的口号。
作为一个完全竞争性、市场化的企业，陕鼓持续聚焦主业，聚焦所服务细分领域用户需求及需求的变化。而聚焦主业的过程，也是陕鼓从“有我”“半我”再到“无我”的过程。习近平总书记指出的“我将无我不负人民”，陕鼓也提出来“我将无我不负用户”。
陕鼓以哲学系统论统领集团转型发展实践，坚持“以人民为中心”的发展思想，对外“以客户为中心”，对内“以员工为中心”。

以三个法宝为核心内容的长期主义，是作为重大装备企业的陕鼓探索出的一条相对能够熨平经济周期对企业影响的路子，这条路，装备制造业可以借鉴和结合实际情况再实践，通过转型升级加快建设世界一流企业的步伐，以高质量发展实绩迎接党的二十大胜利召开！

 

本次活动为中国人民大学85周年校庆“踔厉前行 领创未来——对话知名企业家”系列活动第三场。7月27日，中国建材集团、国药集团原董事长宋志平解读“建设世界一流企业的十六字内涵” ，8月31日用友网络科技股份有限公司董事长兼CEO王文京分享“成为数智企业，超越恐惧和焦虑之路”，两场活动创下了百万收视率的关注，在业界反响强烈。

对话环节，中国机械工业企业管理协会常务副会长杨一平、中国人民大学商学院宋华教授、中国人民大学商学院周禹教授与李宏安董事长围绕陕鼓转型经验和世界一流企业建设深入探讨。

 

以下为互动环节精选内容，更多内容请关注后续发布。

 

TOPIC1:制造业转型：三大法宝

杨一平：陕鼓集团是中国制造业向服务业转型的典范，两次获得中国工业大奖。请问陕鼓转型最核心的密码是什么？
李宏安：陕鼓转型中的所谓成功密码，实际上是结合我们的企业和我们对标企业的实践，共同分析、总结出来的“三个法宝”。具体地说，我们把陕鼓十几年的发展划为若干阶段。
首先是转型系统论。企业转型不能跟风，不能看到别人都在进行数字化、智能化转型，就跟风买机器人。如果我们把人都变成机器人，没有市场，产品卖不出去，机器人也会“失业”。因此，转型首先不能为了自己转型，而是为了帮助用户转型。所以我提出，转型首先是为了用户，是为了帮助用户实现转型而转型。
用户的转型分为两类。有的用户是先知先觉的，它有主动转型的诉求，这是显性的需求。还有一部分用户并未意识知道转型的趋势，因此，转型是它潜在的、隐性的需求。现在一个大的趋势是，人们对单一功能硬件的需求是呈下降趋势的。而单一对应的是什么呢？是系统，一定要为用户提供系统的解决方案和系统的服务。一般而言，系统方案只是在技术层面、商务层面，或者是一个金融方案。但是，要指导企业转型，必须要有系统论。因此，我们提出了要用马克思主义哲学的系统论来引领企业的整体转型。其中有许多具体案例的应用，起到了许多具体而有益的作用。
第二是市场为纲。以市场为纲，我们的总的路径包含五项，其中每一项都是围绕着市场的。
1、战略文化引领。战略就是全局。我们的党委委员、董事会成员和每一位高管，都兼任着一些大领域、大项目的总指挥长，他们会动员陕鼓集团内部和外部的所有资源为这些项目服务，所以是战略文化引领。
2、市场开拓为纲。纲即No.1，没有市场、没有订单，企业发展就难以为继。现代管理学之父德鲁克曾经说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。他所说的创造顾客，实际上就包含着创造市场。因为企业的目的是创造顾客，因此要以市场开拓为纲。
3、能力建设为基。即打造核心能力，包括研发能力、管理能力、交付能力等，都是围绕着市场和用户服务的核心能力。
4、打造“一机两翼”。“一机”是指体制、机制，它们作为发动机，在带动陕鼓新一轮快速、有效发展的过程中，发挥了非常重要的作用。“两翼”即智能制造和金融资本。
5、实现千亿市值。陕鼓集团拥有两家上市公司，但我所说的市值并不仅指上市公司的市值，也包括了一些不能上市部分的市值。它们每一部分都能体现市场，所以，依然是以市场开拓为纲。
第三是组织与文化建设。文化再好，还是要落实于人，落实于组织。而人要实现排兵、布阵、调动、冲锋，才能形成组织。组织建设非常重要。
周禹：刚刚宏安董事长就“三大法宝”给我们做出了更多深化的解析和分享，包括以用户为中心、系统性转型，用系统的方法论实现转型，以市场为纲，打造领先的竞争力驱动，创新先进的体制、机制保驾护航等。在组织的硬能力上有真本领，在组织的软文化上有软实力，交相交容，打造组织系统的先进性。

 

TOPIC2:转型基本盘—组织、机制、文化、协同

宋华：当制造服务进一步走向以分布式能源为基础的产业服务的过程，就要解决三个很重要的问题。首先是企业内部的协同问题，因为它需要各个部门与各个岗位之间一定要以流程为导向，而不是以功能或职能导向为基础进行的协同。所以，一旦我们走到了制造服务的阶段，更进一步的需要是什么？那就是企业间和产业界的协同。所以，陕鼓如何从机制和文化层面去解决三个协同，即内部协同、组织间的协同和产业间的协同？

李宏安：陕鼓从2016年提出向分布式能源战略聚焦，对于我们来说，也叫第二轮转型。我们集团内部在组织、机制、文化等方面，重新定义了文化的内涵，基于协同，提出了集团内部的四个统管。

第一，人力资源统一管理。很多企业是各区域、各事业部或者各模块各自招人、用人，但我们在这一轮转型当中实现了统一管理，其目的是实现让人能赢得大的胜利，而不是取得局部战役的小胜。

第二，财务统一管理。不仅针对国内，包括海外的财务，也是由集团统一管理的，实现更精准、更高效的资源管理。

第三，采购统一管理。采购的统一管理，从长远来看是存在巨大优势的，可以实现一流水平、最短工期、最低成本。

第四，销售统一管理。很多公司会指定一位副总经理负责销售，我们也是如此。但是，这只是在集团层面、战略层面的负责。事实上，我们每一个党委委员都直接服务于整个市场，都要进行系统策划。

周禹：刚才，宏安董事长谈到了四个“统管”，也贴合了我们对今天组织先进性的研究，即“集团一盘棋”。陕鼓首先是人力资本一盘棋，企业打破人才结构板结，其排兵布阵都是在集团这盘棋的规划下进行的。然后是资本一盘棋，财务可以集中其金融资源，自然可以集中力量办大事。再有就是采购一盘棋，可以充分发挥集团的规模优势、议价优势和整合优势。最后是销售策略或者客户资产一盘棋，始终做到纲举目张、系统筹划、重点突破。

这四个“一盘棋”即宏安董事长的四个“统管”，用以支撑陕鼓打造综合解决方案的竞争力，去求大胜、求全胜、求长胜，而不是在乎局部战争、局部战役的小胜。我认为，这是陕鼓一个非常重要的机制支撑。

 

TOPIC3: 陕鼓：044管理模式启示

杨一平：陕鼓摸索总结出的“044”管理模式，关键在于“0”，它是一个具有无穷智慧的想法。虽然陕鼓也存在一些机制上的变化，但是在国企的背景之下，能够洞悉人性，能够把对人的管理机制运用得如此充分，确实是很少见的。我们一直期盼像陕鼓这样好的企业怎么把管理经验能够萃取出来，为行业所用，造福中国的企业。请问李宏董事长在这个问题上有什么思考？

李宏安：其实也正是我们一直在思考的问题，希望陕鼓能够提炼、萃取出一些有益的经验，帮助更多的企业实现转型发展的问题。我们在攻艰克难方面有异常的雄心和毅力，但是在理论层面，我更希望人大商学院、中机企协等单位能够帮助我们总结、提炼陕鼓模式和陕鼓经验。

陕鼓的“044”模式。首先，“0”就是归零赛马，即把昨天的成绩全部归零，就算是上一届奥运会的金牌大满贯，这一届也视为零，要重新比赛。我们一共有169个一、二级马队，全部实现了归零赛马。我们认为，只有内部不断赛马，不断地“归零”，才能促进团队的建设。

后面的“4”，第一个就是刚才所说的四个统管。第二个“4”非常重要，一是我们做的任何一件事首先要符合法律要求；二是作为国有企业，我们做的每一件事都要符合国资监管机构所规定的条例和规范要求；三是我们组织和个人要做到完全服从党的要求。四是我们的产品出口100多个国家和地区，其中海外有28个机构。只有在这四个方面的交集内进行经营活动，同时做到合法合规,企业才能更好、更快地发展。

周禹：归零赛马是激发组织内在的活力，不断强健内部竞争力。让内部通过清零功劳薄，通过不断竞争、竞标、竞先和竞优来提升竞争力，涌现先进性、涌现人才。四个统管是实现整个集团的效率、效益和价值最大化。四个高质量的合规起到的是保驾护航的作用。所以，“044”其实就是坚守底线、夯实能力和追求高线。

说到提炼、萃取企业先进经验的问题，我们说，治理一家头部企业，卓越创造价值，这是企业家在立功。陕鼓在体制、机制上的创新是立智。作为头部企业的企业家，能带动整个产业和生态链的共同成长，共同实现高质量的发展和共同富裕，这是立德。还有一个是立言，即刚才会长和企业家谈到的对经验的萃取。

我们也希望将来能有更多的机会，能与协会一起，把陕鼓集团的好的经验、好的智慧共同梳理、提炼、总结出来，共同立言，萃取企业的管理智慧，与企业、产业和社会共同分享，并成为企业创造社会价值的一个重要的载体。
 

TOPIC4：企业—要当价值链的“链主”

宋 华：今年5月份，11个部门提出了大中小企业融通发展的“携手行动”，提出了创新链、供应链、产业链、资金链、服务链、人才链“七链融合”的理念。特别是2017年，国家在推进供应链和产业链的政策之后，从2018年开始，全国各地都提出了“链长制”的概念。陕鼓在未来的发展中，要如何更好地发挥“链长”的作用？

李宏安：针对链长的理解，我们企业内部将其称为“链主”，是价值链的链主。能不能在价值链当中充当这个“主”，不能是靠谁任命，必须要得到市场价值的认可。事实上，陕鼓一直在努力探索成为价值链的链主。2000年以前，陕鼓仅仅是生产什么卖什么。只有一个鼓风机，何谈“链主”？现在，我们已经发展到了“不为产品找客户，要为客户找产品”的阶段。我们的理念是，最终要为用户创造更大的价值，或者说，要让用户挣大钱，我们跟着挣一点小钱，共同实现长远的发展。

 

 

地址：北京市海淀区中关村大街59号 中国人民大学明德商学楼8层

公开课程：010-62517337/68500480

企业定制：010-62516226/82509158

在职课程：010-62513615/62515737

MBA、EMBA和高管教育（EE）项目全部进入 《金融时报》全球50强

©中国人民大学商学院EE中心 版权所有 京ICP备05066828号-1