杨杜——著名管理学家，中国人民大学教授、博导

　　华为高级顾问，华夏基石领衔专家

　　人大商学院首席人才官(CHO)课程授课教授

　　本文根据2017(第十届)中国人力资源管理年会论坛杨杜教授分享整理

　　感谢大家。我想用“喜大普奔”四个字来描述对人大商学院第十届中国人力资源管理年会的祝贺。人生不过几十年，对于我们来说，人大商学院这十年转瞬即逝，但却非常难得。我们为这段共同的时光感到骄傲和幸福。

　　那么，作为共同的主办单位——中国人力资源管理与实践联盟的学术主席，我首先要表达我的感谢，感谢各位领导、各位同仁和各位同学的大力支持。众人拾柴火焰高，众人搭台唱大戏!大家共同出点子、给面子、筹票子、搭台子，才有我们联盟持续十年的盛大场面，因此要衷心地感谢各位。

　　十年来，作为OSHR的管理学者，我还要表示我的感恩，感恩这个时代。人们常说，天生我材必有用，但有用还需好时节。因为顺应了组织体系壮大的潮流，赶上了HR管理变革的大势，我们才有了这么大的一个做事的平台与空间。否则，英雄也没有用武之地。因为人的重要性越发突显，所以，我们和人力资源管理实践领域的精英们，才能够将这个专业进行深入地研究，我们的工作才更加富有意义。

　　而在这个过程中，我一直在思考，人力资源管理最重要的方面是什么?在我看来，是“一命、二身、三德、四才”。也就是说，我们不仅仅要关注于人的德和才，因为“德”是人的自我要求，“才”是人的事业要求，但德与才之所以能够得到最好的发挥，最重要的还要看他的“命”，以及他的身体素质。我认为，我们的身体要能够支持我们的奋斗，命运也不至于太差，才会有“德”和“才”的发挥空间。所以，今天，我们为人大商学院和中国人力资源管理与实践联盟成立十周年而相聚在一起，要感恩于我们顺应了命运了感召，适应了这个大的局势和时代。

　　除了感谢和感恩，我还想以一名即将退出“前线”的老一代的身份，向我们的联盟提出一点希望。所谓三十年河东，三十年河西。尽管十年已然不短，但我们还在“河东”，还要继续向“河西”发展，还有很多内涵和外延可以传承。我们要牢记使命，不忘初心;要继往开来，而不是推倒重来;要持续改进，而不要大闹革命。在此，我衷心地希望中国人力资源管理与实践联盟能够面向未来，以更健康姿态、更长久的成长来回报社会。

　　今天，我的题目是“分化与进化”。但是，我也不免自问，这个时代有进化吗?为什么我会觉得是断代、是突变呢?如果单纯地讲分化和进化，那就要涉及到企业的成长问题。为什么中国企业几十年来获得了出人意料的成长?我觉得可能有这个几个基本理由：第一，我们有稳定的政党和政府;第二，有正确的根本国策;第三，有全民的艰苦奋斗;第四，有幸运的国际环境;第五，有充足的企业家精神。

　　企业如何能够活得长?

　　在这个过程中，企业要思考一些什么样的问题呢?我想，首先是我们要追求什么?我想中国企业要想实现“分化与进化”，获得更长久的发展，它不外乎有四种追求：

　　第一，要做长得快的中国企业。从中国企业的发展脉络来看，机会很重要，速度也同样重要。

　　我一直在研究中国500强企业，希望从中寻找出某种规律，并试图帮助我们预测未来。

　　从上图显示的数据可以看出，十五年以来，英、德、法等国家的企业在世界500强名录中的数量基本持平，美国和日本的大企业则霸占了世界500强的绝大部分，但是其数量呈现出了逐年递减的趋势。其中，在2001年的时候，世界500强名录中收入了197家美国企业，但是到了2016年，就只剩下了132家。有65家企业被挤了出来，这意味这两个国家的企业高速成长的状态已经出现了下滑。那么，空出来的位置被谁“攻”下来了呢?是中国企业。

　　这15年来，中国企业的表现如何?从2001年算起，我们仅有11家企业入榜，到了2016年，已经增长到了110家左右。我们知道，对企业而言，年度营收是一个非常重要的指标。最初，中国企业的入榜门槛是20亿人民币。如今，这一门槛已经提高到了283亿元。15年实现了14倍的增长，这是中国大企业群体创造的惊人的成长速度。

　　因此可以说，20年来，由中、美、日这世界三大经济体所构成的世界版图已然发生了巨大的变迁，它可以被形容为经济版的“三国演义”。

　　是什么导致了美国企业的变化呢?是大势造成的大企业成长曲线的拐点。首先，2001年发生了美国人民永远不会忘记的“911恐怖袭击”，第二是2008年金融危机对美国所产生的巨大影响。这两件事成为了美国经济发展的重大拐点，使美国大企业在世界500强中的数量迅速下降，并改变了美国企业的发展方向。当然，尽管遭遇了两次这样的重击，但美国企业依然处于世界最强的“段位”。

　　日本企业的问题和拐点与美国是不一样的，它没有受到政治或者宗教问题的冲击。在1995年以前，日本的大企业也是非常领先的。在世界500强的榜单中，日本仅次于美国，有149家上榜。但是，随着泡沫经济的破灭，日本企业开始呈现出了明显的颓势。加之，1995年的阪神大地震造成的沉重打击;2011年，日本东北、关东大地震、海啸和核污染所带来的难以迅速治愈的创伤等等。这一连串的重大打击对日本经济和大企业的影响逐步显现，因此，到了2007年，日本大企业仅剩64家在榜，而在2016年的最新榜单中，这一数字又进一步减少为51家，有2/3的企业不得不黯然退场。

　　哪些变化会为中国的大企业带来哪些警示呢?对这个问题也要并列进行分析。因为中美关系和中日关系有很大的不同，所我们不但要高度关注美、日等国大企业的发展和变化，也要从军事、经济等角度进行区别对比，并时刻以前车之鉴警醒自身。

　　我对中国企业的关注也已经达到了20年之久。应该说，在20年前，我们尚未有一家企业能够登上世界舞台。而从1995年到2002年，我们从3家发展到了11家，然后逐年增加，发展至今，已经有109家荣登世界500强榜单。从数字上看，我们经过几十年的奋斗和努力，中国大企业的成长已经迅速改变了世界经济版图，具有了相当的实力和格局。如果能够像美、日企业那样发展的话，我们还应该有百八十家上榜，还有很大的空间。所以我想，我们企业的未来一定是非常美好的。

　　从GDP的角度也可以感受到中国发展的这种宏观趋势。我们通过美、日、德、中四国自1972年以来的GDP数据，可以看出每一个经济体大致呈现出来的趋势。从1972年到1985年间，除了美国的GDP呈献缓慢上升的趋势之外，日、德两国均长期在1万亿美元左右徘徊，中国更是处于垫底状态;从1986年到2016年的20年间，这四个国家又出现了一些不同的变化：美国继续其陡峭上升的趋势，波动较小，其规模至今雄踞第界第一;日本和德国的曲线始终呈平缓上升趋势;中国的变化最大，95年以前都处于垫底状态，从95年左右开始缓慢上升，从2005年开始，我们以极快的速度和陡峭的曲线形态远远超越了日本和德国。

　　伴随着的四个重大经济体GDP的曲线变化，我的生涯也可以分为四个阶段：第一阶段是农民，是我个人的混沌期;第二个阶段开始于1978年，我考上了人民大学，直到1985年，我都处于学习期;从1986年开始，我感觉总在国内不行，还是要到资本主义国家去看一看。于是开始了我的留学生涯，这是第三个阶段，我把它称之为研究期;1994年，我重返母校，将我所学、所研究的成果应用于工作至今，转瞬又是20余年，这是我的工作期。

　　如果把“杨杜职业生涯的四个阶段”与上述四国的GDP发展作一个对比的话，我们会发现一个非常有意思的现象。那就是，当我在日本的时候，日本的经济正处于最好的状态之下。我一回来，它就开始震荡、起伏，并且一直没能真正抬头;而中国经济却从我回国以后开始逐年上涨(笑)。这是我自己选择的吗?不是，是“碰”上的。命不是自己选的，是冥冥之中的某种安排。人在选行业、选爱人、选领导、选工作的时候大概都是如此。所以，做事之前，我建议大家不用测智商，是先去算算命。我们要和那些命好的人合作，不要和那些命运不济的人合作。

　　第二，我们要做奋斗中的中国企业。不管命运怎么样，我们依然要奋斗。

　　尽管我国的经济和企业取得了辉煌的成就，但不能误判社会发展的基本现实。我们的国家依然处于发展阶段，我们的时代依然是奋斗的时代。不论是你是不是实现了财务的自由，是不是成为了有产阶级，不论我们是否进入到了新的时代，艰苦奋斗的精神不能被遗忘，它依然应该是这个时代的主旋律。在这一点上，我对广大的年轻人抱以非常乐观和非常敬佩的态度。

　　为什么需要奋斗?我们的存量不行。尽管最近这些年以来的涨幅很大，但是与美国、与日本等老牌资本主义国家的积累相比，我们还差得太多。比如，美国在世界的“办公室”和“警察局”的位子上已经坐了很久了，目前还没有让位的迹象。而日本作为世界的“实验室”、“研究所”和“装备处”，也远远比我们这个“世界工厂”要高端许多。因此，不得不说，中国还还存在着很大的奋斗空间，或者说还有着很大的奋斗需求，正所谓“任重而道远”。那么，如何实现真正的超越?我想是一定要追随这些重要经济体的做事方式和台阶，同时又要保证我们自己的工厂和市场实力得的有效地发挥。

　　而从个人体验的角度，也能够印证，艰苦奋斗精神是这个时代的主旋律。因为，轻松是负重之后的感觉，美好是付出之后的感觉，快乐是辛苦之后的感觉，而幸福是奋斗之后的感觉。没有前因，就不可能有后果。如果雄心万丈，躺在床上，那最后的感觉只能是腰疼。所以我们希望，人生中要适当有一些动荡，要不断去适应变化，这样的人生才丰富多彩，并最终指向幸福。但同时，口号的提出也不是随意的，它需要有理性的支撑。而决策也不应该是一时的激情，它应该有一个冷静的制定过程。我们当然不能随意许诺或者提出过高的预期，所有的美好和幸福，都应该是长期的、不懈追求的愿景。

　　第三，要做受尊敬的中国企业。

　　什么样的企业是受到尊敬的呢?我在上个月的华夏基石十月论坛上就曾经谈到过。它包括以下六点：

　　1、受客户的尊敬：好产品、好服务之职责。企业的产品好、服务好，不能生产假冒伪劣产品，不能以次充好。如此，客户不但不骂你，并且还能成为你的粉丝。

　　2、受股东的尊敬：好收益、好分红之使命。作为企业的投资人，企业为对方创造附加值了吗?尽到分红责任了吗?这是办企业的使命，要对得起股东，受股东尊敬。

　　3、受员工的尊敬：好平台、好报酬之组织。员工认同公司的平台，并且能够得到合理的报酬。这是组织的一种感觉，是组织的价值。企业家要想受到员工的尊敬，必须打造好平台、好报酬、好组织。

　　4、受同行的尊敬：良性竞争之准则。企业不参与恶性竞争，企业要在行业中遵守某种行为准则，与同行建立良好的合作关系，维护良好的市场秩序。尽管很难，但是我们仍然认为，企业家精神绝对不是把竞争对手干掉这么简单，甚至是恶性竞争，互相伤害。

　　5、受政府的尊敬：守法纳税之义务。守法、纳税是企业的基本义务，企业发展形势良好，成为纳税大户，不做让政府不放心的事，就肯定能够成为政府的座上宾。

　　6、受社会的尊敬：慈善公益之荣耀。这是企业和企业家的共同荣耀，是企业不但能够对得起各利益相关方，还能有力量去扶助社会上的弱势群体，积极参与慈善、公益事业，不唯利是图，实现“达则兼济天下”的理想报复。

　　第四，要做活得长的中国企业。干企业，就要追求做得长、活得久。任正非说，做企业是要干吗?企业总是会死掉的，我们的使命是让企业活得长一点，死的时候别太难看，这样就完成我们这一代人的使命了。

　　企业怎么能够活得长?通过对中国企业500强的调研，我认为，活得长的企业普遍具有五大特征：

　　1、以客户为中心的，活得长;

　　2、以奋斗为文化的，活得长。它拼命想争一口气，有持续的努力、奋斗，要比别人多付出、多出业绩;

　　3、建好管理体系的，活得长。企业不能光靠人的道德、品德来维系，因为集体的道德、品性也需要有好的管理体系来约束。按照流程、标准、模板做的公司，才能猝然临之而不惊、无故加之而不怒，并且做到平稳过渡;

　　4、持续管理变革的，活得长。客户变了、市场变了、技术变了，企业要怎样建体系才能保证不僵化?怎样跟进，并进行不断调整，让管理能够持续变革，持续跟上环境的变化;

　　5、坚持底线思维的，活得长。做企业要有底线、有边界，什么事绝对不能干?有什么诱惑不能干?在挫折面前不动摇?企业要守住方寸、守住底线，是别人掉坑里，我不能跟着往下跳。如果企业不能坚守这样的原则，出了问题，企业自然活不长。

　　因此，中国企业真的要追求活得长，就要改变自己不同阶段的价值追求。可以说，30年前，中国企业普遍追求做大、做快、做多，这是一个量的成长阶段。但是现在，我们都知道要强、做优、做新，这已经演变为了质的成长。但是，西方企业的普遍追求是做局、做人、做久，这是力的成长，也是我们未来必须要考虑的目标。

　　那么，这三个阶段能不能综合起来，成为企业的战略或者组织目标呢?我想，有关量的成长、质的成长和竞争力量的成长之间的结构关系，是一个管理者，尤其是人力资源管理者必须要认真思考的问题。

　　我认为，经济的发展和企业成长之间存在因果链：经济发展靠企业，企业成长靠客户，客户服务靠员工，员工努力靠干部，干部奋斗靠文化(即要有自己的使命追求)，文化传承靠机制(不是喊喊口号、敲锣打鼓)，机制创造靠领导。

　　领导是企业的核心和关键要素，但除此之外，企业的成长还有五个要素，这也是需要我们认真思考的，即所谓的：三年发展靠运气(命运)，五年发展靠人、财，十年发展靠管理，三十年发展靠文化，百年的发展靠机制传承。那么，管理者就要把这些要素协调、融合与整合起来，着手进行组织建设。所以，有效的组织建设包括把运气结合于管理，将人、财融入于文化，使文化渗透于机制，最终将机制置于阳光之下。也就是说，公开、公平、公正地对我们所认同的价值观和机制形成共识，才能够支持企业的有效增长。

　　企业的分化与进化要靠什么?

　　企业在持续有效增长的过程中，有可能会遇到分化和进化的问题。按照企业的规模，我认为，它的要素有这样几点：小型公司靠人和财，中型公司人、财+管理+文化，大公司要靠人、财+管理+文化+机制。因此，管理、文化和机制决定着企业的可持续成长，而这三个要素正是我们的研究方向，也是我们工作的价值所在。

　　那么，分化和进化要靠什么?我认为有四个方面：

　　第一，组织的分化和进化

　　一个企业从小公司开始，不断形成某种架构。从简单型到简单职能型，再到直线职能型，然后再形成事业部制，进而形成战略型事业群，这是典型的海尔机制，也是家电行业的标杆模型。它发展下来，又形成了网络化或者是创客平台。而华为不是按照事业部制的方式运行的，它所形成的是一种集权模式，并向跨国职能型发展。它是严格的控制与在某些领域的聚焦。联想则在向控股和跨国控股的方向发展。这三条道路会不会殊途同归呢?这会涉及到一些技术发展，但最终的目标都是走向全球化的——这些是企业分化与进化的过程。

　　第二，企业管理的分化与进化

　　1、随着时间和规模的发展，组织管理也在不断地发生着变化。最初的创业期，企业要依靠英雄主义，要有具有狼性和献身精神的创业者。在这一阶段，依靠这些人还不能实现长足的发展，因为他们做到一定程度会产生机会主义，使管理体系进入瓶颈，使企业不能长或者长不大。

　　2、企业进入到第二阶段，要以人为本，要进行团队建设，要提高员工福利，能够对人最基本的需求产生吸引力。但是，这些往往会导致任人唯亲，而这也是一个瓶颈。

　　3、管理进一步进化要管理变革，要发展“狼狈机制”，要在文化建设上大做文章。这一阶段仍然会产生问题，比如文化的僵化等等。过去的文化僵化了以后，反而会约束企业的成长，使其不能适应新的环境，因此还要继续往前发展。

　　4、第四阶段，要有管理的流程化、队伍的职业化和制度的控制。要快速适应环境的变化，在流程上实现端到端地迅速满足客户需求。但是，流程化、制度化造成了官僚主义的盛行。

　　在未来，企业管理应该如何继续分化与进化呢?目前我们还没有看到哪一种模式是终生有效的，希望大家共同来思考。

　　此外，我们认为，管理体系也会随着组织的进化而遭遇一定的陷阱。比如：

　　靠创业成长会导致领导陷阱，这时，就要求创业、创始者变成队伍的领导者。

　　靠指挥成长会产生本位主义的陷阱，应对的策略是使队伍的领导者变成资源的配置者;

　　靠分权成长，比如事业部制，可能会导致失控陷阱，产生内部的斗争。所以要将资源的配置者变成组织的协调者。

　　靠协调成长会陷入官僚陷阱，所以，组织的协调者又要变成联盟的构建者。

　　继续发展下去，企业开始依靠联盟成长了以后，企业又会产生新的成熟的陷阱。比如目前的欧洲就陷入了一种成熟的陷阱当中，人的干劲明显不足。这不得不使联盟的构建者向网络的布局者转变。

　　最后是创新成长，这里面的陷阱是未知的。所以，网络的布局者最终还要变身成为规则的重建者。

　　第三，四种产业类型的分化与进化

　　1、成长型的行业。十五年来，通过我对中国大企业的研究发现，中国大企业数量持续增加的产业称为成长型产业，包括煤炭、化工、冶金、机械、综合、基础设施、保险和房地产等 8个产业，很多企业从中找到了持续做大的机会。但是，它们未来的问题是，成长还能持续多久?在这一点上看，各产业会有不同的答案。

　　2、集中型行业。当企业成长到一定阶段，就会慢慢走向集中和寡占的行为，华为就是如此。

　　3、稳定型产业。我们把寡占结构基本稳定，既没有往上升，也没有往下掉的产业称之为稳定型产业。它包括农产品、石油、建筑施工、电网、纺织、汽车、航运港口物流、民航、邮电通信、银行和餐饮服务等11个产业。

　　4、未来型产业。未来有前程，但目前不是很稳定的产业即未来型产业。它包括医疗保健、娱乐、信息数据情报、网络技术服务、武器、管理咨询、认证评级等产业，是未来孕育中国级和世界级大企业的新天地。

　　围绕着这几个产业类型，发展出了两个阶段四条道路，我们从中可以看到企业的分化和进化。

　　中国在走向新时代的过程中，中国大企业也在向新的阶段发展，从成长阶段向成熟阶段进化。成长型、集中型、稳定型反映出了中国大企业所代表的，我国产业结构的基本变化趋势。

　　未来的趋势会怎样呢?在第一阶段，大企业面临着两条路，一是成长的继续化，二是早衰化。在第二阶段，大家也面临着两条路，一是持续成长，走寡占化道路，二是随着生命周期进入衰退化，这和大企业领导者们对形势的判断力，以及战略目标的落实力存在着重大联系。

　　所以，企业的产品周期、生长周期、技术周期和观念周期等等都会呈现出一个“S”型曲线，这个曲线会帮助不同产业领域的大企业进行战略思考。不同成长周期的企业都要根据这一曲线审视自己处于什么阶段，未来可能往哪发展。这就是彭剑锋老师所指出的，企业在不同阶段可能会面临不同的、重要的管理和经营问题，我们要学会进行准确判断。

　　第四，持续成长进化企业的机制

　　对于持续成长、进化的企业而言，要从四个方面确立自己的价值追求：

　　1、企业目标，不是赚多，不是赚少，而是成长。我们的原则是追求一定利润率水平上的成长的最大化，而不是利润的最大化;

　　2、企业成长，不是做大，不是做多，而是做活。企业应该追求适应环境，保持活力。因此我们提倡的原则是，活着是硬道理!组织要有活力，事业要有张力，对人才要有吸引力;

　　3、HR的管理，不是人多，也不是人少，而是人均。要不断提高和保持人均效益，追求人力资本增值优先于财务资本增值。所以，在考察人的时候，就要以这个人本身能够创造多少价值来衡量他能否为企业所用，而不是为了扩权而增人，为了省钱而裁人，为了关系而进人。

　　4、企业的中心，不是员工，不是股东，而是客户。要秉持以人为本的价值理念，以客户为中心来图谋发展;

　　5、企业之本，不是劳动者，不是奋斗者，而是有贡献的奋斗者。而衡量贡献有三种维度：职位贡献、超额贡献和未来性贡献。干得多，拿得少的人，以及能够为未来做出贡献的人，才能够帮助企业成长。并且在这个过程中，他也是心甘情愿，是快乐的。

　　综上五点，我认为，最终，组织要让人才流动起来，激活组织，避免熵增，实现熵减，这样的组织才会有活力，才会有未来。

　　谢谢大家。